不知从哪里传出，也不知将来还传不传，方正PC要被并购的传言起起落落，实实虚虚～～

 

同为本土PC双雄的联想，却跑去收购了别人，昂首走向国际化；早已高居榜首的国内市场占有率，也还在不断往上冲。以往，媒体一说起电脑言必称“联想方正”，如今，这一习惯性的连称已冰消瓦解，未来，两者的命运还会有更大落差吗？

 

两者“企情”不同，笔者不打算作全面对比。因为曾在国际性广告公司服务过联想三年，全线产品都有接触，深度服务整体品牌塑造和消费PC业务，所以笔者对联想的品牌运作有着更深的感触，愿和大家探讨一下它的顶尖品牌之道。

 

笔者将从“品牌增值管理”角度，分析联想如何让品牌承载的消费者价值最大化，形成最强劲的销售驱动力，进而达成销售和利润的最大化。

 

分析范围以联想最有代表性的PC业务为主，拟从三方面来谈（某些地方会和方正作简单对比）：

 

一、面临发展瓶颈，联想怎样从战略上谋好篇，布好局？

 

二、在竞争激烈的市场环境中，联想怎样让品牌拥有最强劲的销售驱动力？

 

三、盘点联想的销售驱动力，其品牌增值管理有什么硬伤和不足？

 

 

一、  联想如何通过战略调整和品牌布局，让业绩再上新高？

 

 

品牌增值管理就像搭建一座漂亮房子，有两块战略地基必须打牢靠，否则增值过程事倍功半，增值成果也容易事与愿违。先来看联想怎样夯实第一块地基。

 

 

联想是电脑老品牌了，表面看似乎不存在什么市场选择的问题，其实不然！它依然在不断调整，于最合理的领域建立或延伸品牌。

 

 

“利润长期最大化”是企业经营的最高目标，在它的驱使下，联想也耐不住多元化的诱惑，出击互联网、IT服务等一系列新业务。然而很快就发现，许多新业务都水深浪急，真没有三头六臂从容玩转，搞不好电脑本业也要翻船！03年左右果断进行战略收缩和调整。

 

不少人通过横向比较，认为联想再坚持一下就可以像相关领域的成功者那样坐享回报了，放弃可惜！联想的战略收缩是如鱼饮水，冷暖自知，我们不多回溯。笔者倒觉得市场竞争激烈，十鸟在林不如一鸟在手，回到本业苦练内功是明智的，有利于突出联想专注专业的形象。这几年联想业绩看涨，应当说，收缩无悔。

 

 

回到电脑主战场，联想恢复了谁与争锋的气度，品牌建设一举一动充满着教科书式的色彩。05年正式推出“交易型”和“关系型”业务双模式，宣传力度很大，吸引了众多眼球，联想甚至视之为找到了企业核心竞争力。

 

（注：双模式其实是市场细分的另一种表述，即把客户分为两大板块，一类是中小企业和普通消费者，中小企业客户又进一步划分为中型客户和零散型客户；另一类是经常招标购买的大客户，又进一步划分为全球大客户和本地大客户。前者的业务运营模式叫做“交易型”，后者为“关系型”） 共14页: 上一页 1 [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] 下一页