中国企业真正需要学习的，同时也是最难学的，是TPS技术背后的管理思维，以及系统性的管理逻辑。

　　从管理技术角度看，“丰田生产方式”并不复杂。现代信息技术已使“准时生产”变得较易实现，高度自动化、信息化、集成化的制造设备也为“均衡生产”、“工序中保证质量”提供了条件和支持。

　　从1980年代起，我国企业开始学习包括“丰田生产方式”在内的日本管理经验，部分企业已取得成效（如海尔等），但从制造业整体看，仍有较大差距。

　　那么，中国企业向丰田学习的难点在哪里？如何从形似到神似？我个人认为：中国企业真正需要学习的，同时也是最难学的，是其具体管理方法、技术背后的管理思想和管理思维，以及系统性的管理逻辑。

　　穷人管理学

　　丰田专家称TPS是一种“穷人管理学”。1950年代丰田公司陷入经营困境，催生了“彻底消除浪费”的朴素理念：必须以销定产，否则出现成品库存将使公司资金链无法承受；必须等到客户订单完全确定、不会更改时才会组织生产，否则存在积压的风险；必须按必要数量多频次“准时”采购，只有这样才能使有限的资金周转得更快；必须尽可能“少人化”，否则工资支出压力更大。

　　从丰田喜一郎、大野耐一，到后面的继任者，哪怕家大业大，“穷人”和“巧媳妇”的企业文化基因始终未变，且已做到竞争对手难以企及的境界。

　　而我国的企业（尤其是民企）大都成长于改革开放的特殊时期：市场机会爆发性涌现；土地、劳动供给获取较易；生产要素价格低廉，即使有成本压力时，也可以采取“外部式”解决——压低工资，挤压上下游，甚至牺牲品质。也就是说，企业的“米”较多，管理者也就缺了“穷人”的感觉和做“巧媳妇”的动力。换言之，对一些中国企业来说，可能还未到向管理要效益的阶段。这或许是我国企业学习丰田的最大障碍。

　　改善无止境

　　不可否认，国内有不少企业管理者愿作“穷人”定位，希望成为“巧媳妇”。但是，做丰田式的“巧媳妇”很难。难在何处？本期访日研修团的企业家们几乎一致认为：最难学的是“持续改善”。

　　“持续改善”是“丰田生产方式”的内在精髓。其主要特征：

　　其一，它是一种“组织机制”。“持续改善”是团队行为，而非个人行为；它是工作时间内的必要行为，而非业余行为；它是持之以恒的长期行为，而非短期、不连续行为；它是积累信息和经验、形成“组织记忆”的智慧行为，而非知识断裂式行为；它是以“闭环式”流程为支撑、以制度为保障的规范、精细行为，而非随意、运动式的粗放行为。

　　其二，它是一种精神状态。即探究规律、追求完美、注重细节、坚持不懈的内驱意志力及思维方式。“持续改善”的精神，我把它概括成“理性的偏执”。所谓“理性”，是指从顾客导向原则以及外部竞争要求出发，找出合理的方法，进行点滴性、细节性的改善，既提高运作效率，又改善员工的工作环境及过程。所谓“偏执”，意指“咬定青山不放松”的“一根筋”精神，以及“永无止境”的极致化倾向。