又一次吵得不可开交的会议开始了。每次整合传播沟通会，各部门都会为一些看似芝麻蒜皮的小事争论不休。

　　“某地工商局组织了一次纳税百强评比，为了巩固与工商部门的关系，同时借评比荣誉借势在媒体上炒作自己‘诚实守法’公民形象，是否有必要为之赞助30万？”

　　“这是一家有全国影响力的财经媒体组织的评选，有利于宣传企业正面的企业公民形象，同时也能很好的巩固媒体关系，不如投放20万吧？”

　　“新闻发布会肯定要做，但究竟是做大还是做小呢，是做个50万的发布会，还是100万？……其实最后结果也只是为了发几篇稿。”

　　“现在的地铁媒体不错啊，在那里发布广告不仅能很好的展示品牌与产品形象，也能更好的贴近我们的目标群体，加强互动，这个媒体价钱也不是太贵，我有个朋友能拿到较低的折扣，不如公司投个200万吧？”

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　　钱是花，还是不花，花多少？每次开完会，管理者就象是噩梦初醒，每个人都希望管理者快点拍板，肯定他们的投放建议，但管理者心里很犹豫，他心里没底，他不知道这些钱究竟该不该花，是不是正切合目前公司品牌与产品实际发展的需要，钱花出去是否有效果。

　　建立自己的游戏规则

　　管理者特别希望下属们在建议投放时，采用这样的说辞：我建议投放卖场液晶电视网，因为卖场终端媒体是我们的目标受众接触最频繁的区域，也是最容易受影响产生冲动购买行为的区域，性价比比较适中。根据我们已确定的针对终端的跨媒介广告投放计划，该媒体本月应花费50万预算，主要投放在广东、广西、湖南三省的A、B类店。该部分投放为例行的预算计划内投放，在投放期间，我们会采用随机抽样方式进行广告效果考核，以作为下阶段是否继续投放该媒介的依据。

　　可是，在那些没有建立整合传播预算计划的企业里，管理者将永远无法听到如此理性的声音，留给他们的只是一次次凭着感觉的拍板和否决。管理者很想找到一个标准，衡量哪些钱该花，哪些钱不该花，哪些钱该什么时候花，花在哪里，如何让钱花得更有效率，取得更高的投资回报，但这些似乎是一种不可解决、并且遥不可及的奢望。

　　尽管舒尔茨将整合营销传播（IMC）的概念引入中国已有好几年历史了，国内大大小小的企业也一窝蜂组建过所谓的整合传播部，但真正将整合传播落到实处，形成企业的制度规范与行为准则的寥寥无几。整合传播在企业无法落根一方面与企业管理者对传播缺乏精细化管理意识有关，另一方面也与企业没有相关的专业人才积累，没有深谙整合传播规范化操作的管理人才脱不了干系。

　　能够胜任整合传播岗位的管理者，必然是熟悉媒体公关、熟悉媒介投放，熟悉产品策略管理与活动策划的三栖人才，他们往往有着广告公司、媒体与企业三重背景，这种复合背景有利于他们更好的打通公关、广告与活动三大传播手段的隔阂，整合起来融会贯通，让企业每一个传播动作获得更高的投资回报率。

　　然而，在企业广告、公关与市场活动各自为阵的组织格局下，从广告中发现公关契机，把公关素材当作广告投放，将广告与线上、线下活动结合起来，打破组织的边界谈何容易？如果整合传播管理者思路不清，没有建立起游戏规则，期间部门与科室间纠缠不清的扯皮将让管理者每天陷入断无可断的泥沼中不可自拔。

　　管理者如果足够明智，深谙企业政治与权力制衡之道，他不会让自己被动的置身于分不清对与错的口水战中，他会从新官上任伊始就建立起游戏规则，理清部门权限、职责、跨部门作业关系与工作流程、业绩考核标准等，为工作的顺利开展扫清障碍。同时，他会力求将自己的游戏玩法通过企业最高决策者之手上升成制度与规范。对于整合传播来说，就是预算。