编制整合传播预算表

　　整合传播，预算先行。没有建立起清晰的年度整合传播预算，不与各公关、广告与活动负责人协调好各自的花费额度、方向、投入原则与效果评估制度，整合传播在企业内将寸步难行。一般来说，整合传播在企业内分为四个大的层面：总裁个人品牌传播、公司整体品牌传播（公司品牌战略规划与企业社会责任项目传播）、产品品牌传播（公关传播、活动传播与广告传播）、传播渠道管理（公司网站、企业内刊）。在年度传播预算里，管理者必须将未来一年里这四大层面的传播动作逐一分解下去，通过预算表清晰了解到各品类、各品牌产品、各地域、各月份在各媒介硬广告、各媒介软广告、各类活动等方面的投入费用。

　　整合传播的预算项目大致分为五个类别：1、硬广告：电视（包括栏目冠名等）+报纸+电台+公交+地铁+户外大牌+拦截式广告；2、软广告：电视节目+报纸软文+杂志（一般采用软性投放）+网络（一般采用软性投放）；3、公关/展会活动+产品活动；4、CSR（企业社会责任）传播。这些预算类别是钱的花费方向，而需要在这些传播项目上花钱的则是总裁个人品牌、公司（集团）品牌、各品类（或品牌产品）等。

　　将需要花钱的项目、钱的花费项目的预算额度敲定后，再将预算逐一分解到各月、各地，年度整合传播预算表便算完成了。若一个企业品类繁多，品类下的品牌产品更是纷繁复杂，那么最终的预算表将会十分庞大，全部是密密麻麻的数字。也许除了全程跟进制作该预算表的管理者对每一数字的得来了如指掌外，其他人包括企业最高决策者看了都会一头雾水。

　　这个时候，如果管理者自以为是，贸然将堆满数字的表格上交给决策者了事，管理者辛苦制作得来的预算表将会形同一堆废纸，也许在决策者的案桌角落里躺上十天半个月都不会理会。没有哪个人会无聊到对一堆无逻辑关系、无相关说明的数字感兴趣，管理者想取得最高决策者的支持，他必须告诉决策者每一个数字的由来，并清晰告诉他推算出这样一个数字的道理所在。也就是说，管理者更应该提交给决策者的是如何制定预算表的方法和预算额度的由来、预算分配比例与策略方法的思考原则，而不仅仅是一张堆满数字的预算表。

　　按战略规划分配预算

　　管理者最开始所做的预算表只是一张列明了需要花钱的项目（各类品牌）与钱花费项目（各类传播方式）的表格，每一具体花费项目下都是空白格，留待填入一个个数字。这些数字觉不是凭空猜想，拍拍脑袋就可以得来的。管理者需要列明规则，根据不同品类的发展状况、不同品牌产品的生意状况、不同地域的成熟状况与各月预计销售额分布等数据，保证在巩固成熟产品，提升成长期产品，大力培育导入期新产品的策略原则下进行适当的预算分配。

　　因为企业要持续发展，就必须不断的扶持发展候补品牌与产品，培养新生势力，让企业的品牌产品保持良好的梯队序列，但是在旧有的简单将销售与传播挂钩的预算分配方式下，企业的成长型产品与新生产品却一直难以发展起来，其根本原因在于得不到有力预算支持。这些产品由于销售贡献小，相应分配的传播支持也小，使得企业内的产品发展形成鲜明的“马汰效应”，越好的产品受传播支持力度越大，销售人员越愿意推介，越差的产品受传播支持越小，销售人员干劲受挫，就越冷落。

　　极端恶劣的产品发展现实让管理者不得不重新思考与调整品类及品牌产品发展比例，对预算分配予以足够的重视，这种重视较总传播预算额度的确定显然要大很多。总传播预算额度一般是根据预计销售额的3%~5%来划分的，考虑到未来一年的竞争压力若过大，或企业新品与需要扶持的成长产品过多，或未来一年整个品类市场将有一个较大的增量市场爆发，或企业纯利润较高能支持较大比例传播预算，企业也可酌情将预算比例调高，一般调至常规预算的1.5倍~2倍，也就是5%~10%左右。