对未来一年销售额的估计于在市场上摸爬滚打了一生的销售老总们来说并不是难事。在制定传播预算时，总传播预算的数据是直接可以从财务总监，或最高决策者手中拿到的，这些是每年岁末年初的时候，分管各大区的销售老总们都会例行完成的公事。但是，将这笔巨额的传播费用逐一分解到每一品类、每一品牌产品、每一传播项目上，甚至分地域、分月份的细化下去，却并不是一件很容易的事情。

　　因为预算分配必须综合未来一年各地、各月、各单品的竞争形势考虑，且要在巩固成熟产品、提升成长产品、大力培育新产品的原则下进行，那么管理者究竟应该分别给成熟产品、成长产品与新产品一个什么样的扶持比例，又应该如何将企业现有的各品类产品以什么样的标准归类汇总到成熟产品、成长产品和新产品之中呢？

　　借助波斯顿矩阵分配预算比例

　　管理者有必要引入波斯顿矩阵对所有产品进行聚类分析（另有专文进行阐述）。首先，管理者必须将各品类产品在近两年的市场增长率（今年的销售额较去年提升比例）数据分析出来，然后估算出各产品的相对市场占有率（该产品相对同类最大竞争对手的比例）。以这两个数据为横、纵轴的波斯顿矩阵便可将各产品归类到：瘦狗产品、问题产品、明星产品与金牛产品四个区间内，归类之后，管理者便可按照波斯顿矩阵原则对瘦狗产品剔除，问题产品谨慎发展，对有前途的新品大力培育，明星产品继续提升，金牛产品巩固即可。

　　但是，波斯顿矩阵只是将各类产品进行了汇总，确定了某一区间产品的扶持政策，它的缺陷在于，它没有解决同一区间内产品的扶持比例，因为即使两个相同的产品同处于明星产品阶段，由于发展状况不同，扶持政策也会有所区别。这个时候，管理者就需要引入一个相对变量进行预算比例的转换，即市场增长率与相对市场占有率的比例，若干个相对值汇总到一起，便可得出每个不同发展阶段的产品具体的扶持比例。

　　过程显得过于数字化，但当营销管理发展到高端，真正走向制度化与规范化的时候，数字、模型与一系列复杂的分析工具使用将是不可避免的，管理者如果不具备深厚的理论功底与数字敏感性，对传播的预算管理工作将会有越来越严重的无法驾驭感。

　　很多人对传播工作一直存在误解，误以为在企业做传播只要具备天马行空的创意与左右逢源的资源网络就足够胜任了。这些陈旧而粗放的传播观念一直禁锢着企业管理者的思维，让许多企业的传播工作有如天女散花，看似天花乱坠，事实上却毫无方向，没有将所有传播行动对准企业亟需的传播需求，传播行动对品牌价值的累积并无明显助益。

　　真正切合企业实际传播需求的，必然是经过严密数据分析与事实支持推证得来的。传播需要管理者慢工出细活，急躁不得，粗放不得，随意不得。不过，一个必须正视的现实是，在复杂的企业生态里生存，仅有专业的分析与方法是不够的，管理者想要自己的提议在企业内生效并付诸实施，必须有足够的政治手腕，善于团结企业一切可以团结的力量，压倒抵制与敌对势力。

　　这个过程的实现就是要求管理者在制作预算时，首先在方法和原则上必须取得最高决策者的认同与支持，然后在具体执行中，应将尽可能多的执行部门牵扯入预算编制过程中。比如预算编制需要一些各品类产品的销售数据、市场增长率与相对市场占有率数据，管理者就必须将各品类经理拉进来一起参与预算制定；比如预算中涉及到媒体成本预估，管理者就要将媒介购买的同事牵扯进来。总之管理者要将整合传播预算编制做成大家的事，是所有人的功劳，切忌高功独揽，只有团结了大多数人，才能有足够的底气应对少数人的恶意进攻。

　　预算管理者要有先见之明

　　管理者要洁身自好，在企业里花钱的部门是最敏感的，负责监控花钱和指导别人花钱的部门日子也好过不到哪儿去，到处都有有形与无形的眼睛盯着你，稍有差池，管理者轻则被友善请辞，重则是身败名裂。将整合传播所有的开支预算化管理，固然是好事，可以提高企业财务管理与传播行动的计划性，降低企业运营风险，也利于各品类市场人员清晰度量任何一个地区与阶段某品牌产品的传播支持量，然后有针对性的展开市场行动。但是，自预算制定完毕的那天起，新一轮围绕预算的争吵又将开始。