20世纪90年代以来，随着全球一体化加快及贸易投资壁垒的消除，并购已成为一种国际化的行为。对于此类收益和风险并存的豪赌，除了媒体的狂轰滥炸，业界也是众说纷纭，莫衷一是。誉之者称其为雄才大略，毁之者则目其为啼笑姻缘。那么这究竟只是国人的杞人忧天，还是铺满鲜花的陷阱？人力资源整合管理在并购成败中举足轻重。有效的人力资源整合并不必然保证企业并购能够成功，但是无效的人力资源整合管理必然导致并购失败。 我们可以从以下这则案例中窥见端倪。

    企业并购过程中，由于不同企业文化背景必然存在差异，因此并购中难免文化冲突的产生及人力资源重新整合的过程。实际上人力资源整合是一个理性的能量积蓄过程，要靠程序、制度和方法。但是真正蓄积能量到一定的程度，达到变革的拐点，就需要感性的企业文化来突破天花板，挖掘协同效应。

    如何通过有效的人力资源整合途径，尤其是文化整合，充分保留最宝贵、最具升值潜力的人力资源，使企业并购的预期目标得以实现，是任何一家进行并购的企业必须认真探讨的问题。

    企业并购的尴尬现状及误区分析

    虽然企业并购活动已经成为企业扩张的有效途径之一，但一个不容乐观的事实是，超过半数的被调查企业的投资回报率远低于企业并购前的水平。如果从投资回报率的角度来看，仅有25%的并购案例可以称作是成功的。Marksirower 在1997 年调查了发生在20 世纪90 年代的168 宗并购交易， 发现有1/3 的并购活动减少了公司价值。

    翰威特认为，导致企业并购失败的原因很多，其中很重要的一点是：在企业并购的人力资源整合过程中，存在一些误区，以致并购后的人力资源整合不到位，从而最终导致了并购活动的失败。

    误区一：只注重资产财务整合不注重人力资源的整合

    在并购实践中，许多企业未将人力资源整合工作放到战略高度加以考虑。一份调查报告表明：在并购之前，只有不到20%的公司考虑到并购后如何将两公司整合到一起。实际上，现代企业竞争的实质是人才的竞争。企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。据P？普里切特和D？鲁滨逊的调查，在并购的第一年内，有47%的高层管理人员会辞职，在三年里，这些人中的72%会最终离开，在留下来的人中，将有很多人不再忠于职守，而是身在曹营心在汉，并购方所得到的，不过是一个失去了灵魂的空壳。并购方将不得不花费大量的时间和精力去寻找新人来代替这些离职者。而这种现象产生的原因在于：在很多企业并购中，收购方往往对资产、财务、销售、生产等方面的整合非常关心，但是对怎样将双方的人力资源进行有效的整合却考虑欠妥。事实上，被并购公司的优秀人才是一笔巨大的财富，如何通过有效的人力资源整合来保留关键人才是并购成功的关键因素之一。

    误区二：人力资源整合开始得过晚，并缺乏周密的计划

    并购活动失败的主要原因可以归结为两个方面：一是交易缺口（Transaction Gap），二是转化缺口（Transition Gap）。前者可以通过并购谈判，讨价还价来弥补；而后者需要通过并购整合战略来实现。在并购实践中，许多并购企业将更多的精力放在了交易缺口的弥补上，而没有充分重视并购中的整合策划，更缺少周密的人力资源整合计划。一种较为普遍的经验模式是，将并购和整合作为两个分立的过程，并购协议签订之后，并购过程终止，整合过程开始。这种模式看似合理，然而在大多数情况下由于人力资源整合过晚，而且缺少事先周密的计划，使整合工作带有很大的随意性和盲目性，容易使人力资源整合工作偏离整个并购的战略方向，后果不容忽视。

    误区三：整合手段过于单一，忽略对文化的整合

    如同其他有机体一样，企业也是一个生命体，存在一定的性格，我们称之为企业文化，实际上就是企业的经营理念、待人处事方法，习惯风气和员工情绪。研究认为，并购完成后两企业文化和管理风格的冲突是整合面临的最大困难。事实上，并购中文化的不兼容与财务、产品和市场的不协同一样会产生并购风险，甚至是导致并购活动流产的“罪魁祸首”。 美国管理大师德鲁克指出，与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购成功地开展多元化经营，需要一个共同的团结核心，必须有“共同文化”或至少有“文化上的姻缘”。Coopers & Lybrand研究了100家并购失败的公司，发现有85%的首席执行官承认，整合后管理风格和公司文化的不兼容是并购失败的主要原因。