做大做强是工业化的标准，而做活是信息化的标准。在社会进化中是“适者”生存，而不是“大者”、“强者”生存，恐龙要生存下去，就应该具有老鼠那样强的适应能力。生物学揭示，自然环境是决定生命形态的主要因素。例如，恐龙是很好适应当时环境的“胜利者”，也是环境剧烈变化的“牺牲品”。

　　企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红认为，企业生存的诀窍在于拥有自己的核心生存力，企业未来生存不分强者弱者，只有适者和不适者。如果以生存实力来区隔，强者生存不一定代表强势生存，而弱者生存亦不等于弱势生存。

　　弱者的生存法则不是一定要变成强者，而是要学会如何适应环境变化，首先要有较强的生存能力，确保不被淘汰，然后再向更强的方向发展。对于小企业来讲，弱者生存法则也可以用来指导企业发展战略。在营销管理方面，小企业没有雄厚的资金实力，不能做大手笔的促销活动，不能高薪请来专家和智囊团，那么怎么办？按照弱者生存法则，就要做到及时适应市场变化，战术调整迅速灵活，还有一个更重要的方面，就是要有创新思维，绝对不能固守僵化。大企业往往制度成熟，发展模式固定，即使有任何调整，也会因部门环节众多，协调困难而导致步伐缓慢。而小企业则船小好掉头，及时调整，适应市场，求得生存。

　　企业除了规模大、赢利能力强于同行外，还强在企业对国内外市场的反应能力和决策能力，强在企业创新发展和自我调节能力。宝山钢铁股份有限公司、上海通用汽车有限公司，都真正实现了企业零库存，企业的上下游以及生产销售衔接十分紧密。宝钢在应对钢铁反倾销的过程中，其大量的实绩数据和快速的成本分析能力，满足了反倾销起诉的要求，为企业赢得了时间和巨大的经济效益。

　　用信息化改造传统工业，是实现新型工业化的一条重要途径，这已是大多数人的共识。美国的制造业在与日本竞争的过程中发现，仅仅做大做强还不够，还必须做活，于是在上个世纪80年代秘密启动了国家制造业战略——“灵捷制造”，最终实现了对日本的赶超。而“灵捷制造”的核心就是信息化，通过信息化使企业多快好省地获得最多资源。

　　邓正红企业未来生存管理理论强调，管理变革的重点就是将有碍企业效能、效率、效益提高，难以适应企业长久生存和发展的思想、行为和习惯，通过管理重组，创新组织形式、管理程序和制度规范，使企业在市场博弈、环境生存中充满活力。管理变革和企业文化创新紧密相连。对一般企业来说，管理变革实施起来不是一件难事，难的就是怎么长期保持通过管理变革形成的新的管理氛围。

　　尽管信息化给传统企业管理模式带来了大变革，但我认为，信息化建设所带来的管理创新不是结果，而只是一个开端。也可以说，信息技术的引入在企业某个时段上可能画上句号，但管理创新、变革的精神不能停顿，要融入企业文化的血脉，在企业中形成持续创新的氛围和势头，这才是企业信息化建设的最终目的。

　　沃顿商学院的一位教授问张瑞敏：“海尔搞市场链最后要达到的目标是什么？”张瑞敏解释：“流程再造就是扁平化，就是使每个人成为一个SBU（策略事业单位，即自主创新的主体）。我认为目标就是使企业的每一个人都成为一个SBU，也就是说都成为一个策略事业单位。”沃顿的教授也认为，如果一个企业中的每个人都能成为一个SBU，成为创新的主体，那么这个企业，将无往而不胜。

　　宝钢有一个很好的做法，就是设立系统创新部，从组织上保证持续创新。系统创新部主要的任务，就是对业务进行持续改进。对企业信息化来说，唯一不变的，只有变本身。系统创新部，就是管“变”本身的部门。系统创新部将信息技术问题，置于业务管理问题之下；将业务问题置于系统持续改进的要求之下解决。整个系统建设结合公司的企业系统创新工程，正在不断推进供应链决策优化支持系统、客户关系管理系统、供应商关系管理系统、电子商务平台、企业信息门户网站等。

　　宝钢的信息技术部门，不是直接去做技术，技术是外包给宝信和东方钢铁两家技术公司的。宝钢信息技术人员的工作是把企业自身的业务需求“翻译”成技术需求给这些外包公司听，有效解决了企业面对IT公司，说不清自己需要什么的问题。宝钢的理念是，技术可以外包，灵魂不能外包。意思是业务需求是灵魂，不能由外包的技术公司决定，必须由自己提出。目前，许多IT公司埋怨用户“水平低”，说不清自己的业务需求是什么，这里边有IT公司自身的问题，但更多的是企业信息化部门自身的问题。企业信息化部门不懂业务，不能把本公司的业务需求转化成技术语言，讲给外包公司听，怎么能指望万金油式的IT公司理解非常专门的行业问题呢？