经过20年的耐心等待和瞄准，杜邦终于在中国市场等来了足以让它在中国续写基业长青的猎物——中国的绿色未来。这位狙击手迅速地抢占市场，迎接他的中国时代

　　有一家公司让你不得不心怀敬意，那就是全球500强中唯一超过200年历史的老寿星——杜邦公司。但与其盛名不符的是，从1988年设立杜邦中国集团有限公司至今，杜邦在这里的投资额只有区区7亿美元。中国市场对于杜邦市场份额的贡献仅仅4%。有的观点更加直接——杜邦在中国“失去了”20年。

　　过去的20年里，杜邦似乎总在等待和观察。但是，经过长达20年的耐心瞄准，今天的杜邦终于找到了启动中国战车的钥匙，开始迅速的冲锋。

　　9月20日，杜邦公司宣布杜邦包装用塑料及工业用树脂部和中国石油化工股份有限公司建立一家合资公司，生产乙烯—醋酸乙烯共聚物树脂(EVA)。合资公司计划于2008年底投产，年生产能力达6万吨。

　　不要小看这条新闻。该合资企业由中国石化(22.93,1.18,5.43%)持股55%，杜邦持股45%，对于一直在中国坚持控股并且坚守自己业务发展观的杜邦来说，这是一次拓展中国业务方式的重要尝试和转变。

　　失去的20年？

　　杜邦在中国的历史可以追溯到1863年，这一年杜邦获得了清王朝的第一份黑火药订单。1984年杜邦在北京建立了办事处，重返中国大陆，目前在中国拥有37家独资及合资企业。

　　作为一家综合型的科技公司，实际上杜邦很难在国内找到对它构成致命威胁的竞争对手。但杜邦在中国的销售增长并不快。是什么捆住了杜邦的手脚？

　　从市场上看，杜邦在中国的很多客户都是工业企业。但一般只有那些需要过质量关和环保关的出口型工业企业才会成为杜邦的客户，众多面向国内市场的工业企业，对于杜邦的高价位产品并不感兴趣。而杜邦面对终端消费者的高端产品又难以符合中国普通消费者的消费习惯——所有这些都让杜邦这个庞然大物像游进小河一样，在中国活的并不滋润。

　　以杜邦在中国的第一家合资企业上海杜邦农化有限公司为例，这家1992年正式投产的上海浦东第一家合资企业，主要产品是农用除草剂，直到1995年才开始赢利。

　　上海杜邦农化有限公司总经理徐向明对《商务周刊》说，在成立初期，由于当时国内知识产权保护制度的缺失，工厂一开张，市场上立马就出现了仿制产品。“国内市场不是一个成熟的市场，变化太多，国内企业跟随的快，知识产权问题相当严重。”他说。

　　徐向明也表示，中国市场的特殊国情也是杜邦没有料想到的。比如本土企业在销售渠道上更具优势，在很多县级地区乃至农村都建有专卖店。而杜邦需靠农业销售公司代理销售，难免更多的利润在渠道中被稀释。这是由于在国外，除草剂的原药加工厂数量不多，销售对象也都是大的庄园和农场主。但中国对于原药厂注册审批宽松，在统计范围内具有制剂生产资格的企业达数千家。再加上中国农民人均拥有的土地小且分散，与国外消费者以桶装和瓶装购买除草剂不同，中国农民通常只会买几小包。

　　“你会看到我们的包装很小，因为一亩一克就够了，农民每户也就几亩土地，我们没有多少量可以生产。”徐向明说。

　　“好公司”的高成本

　　而且，徐向明也表示，过去20年里，杜邦一直执拗地坚持复制在美国的核心价值观和经营模式来拓展中国市场，这间接增加了杜邦在华企业的运营成本。

　　徐向明回忆说，上海杜邦农化1990年成立时完全按照杜邦全球的安全标准和环境标准设立。比如杜邦农化公司一开始就被要求排放的废水能够养鱼。同时，为了避免交叉污染，杜邦将杀菌药剂业务放到江门工厂生产。

　　实际上，出于对环境的尊重，杜邦在中国经常放弃一些送上门来的项目。杜邦中国引入了美国总部的产品责任机制，从产品的研发到测试，从生产到运输和销售，所有的环节都重点考虑环境因素。如果某款产品在研发过程中表现出毒性和安全问题或表现出对资源的消耗，该产品的研发会被马上叫停。

　　“我们无论到哪个地方建厂，都希望把最好的技术带过来，按照全球统一的标准操作。这确实增加了额外的成本，但长远看提高了产品的竞争力。”杜邦中国区总经理王建平对《商务周刊》说。

　　杜邦上海分公司中国公共事务经理李颖也表示，不能够片面地根据杜邦在中国的投资额来判定杜邦在中国发展的步伐缓慢，她解释说：“投资要看长期，杜邦在美国是200年才有了今天，在中国20年的规模没有办法比较。”

　　李颖告诉记者，杜邦不论是在中国设立合资厂还是独资厂，都会要求企业按照美国的安全和环境标准来运作。当杜邦的模式和中国本土环境发生冲突时，杜邦会选择尽力去磨合而不是妥协。