2006年最耀眼的公司是惠普，最耀眼的CEO是马克?赫德。马克?赫德带领惠普用2年时间，一举取代IBM成为全球最大信息技术综合企业。同样的惠普，在两年前曾经徘徊不前，以至于女强人卡莉?菲奥莉娜被惠普董事会解聘。惠普公司是一个竞技场，马克?赫德与卡利?菲奥莉娜不是代表个人，而是代表了两种管理方式的大比拼。

　　有无现金流，战略两重天

　　惠普一举取代IBM成为最大的信息技术综合企业，部分得益于把卡莉掀翻的那次并购，2002年惠普以240亿美元收购了把康柏的PC业务。造化弄人，把卡莉?菲奥莉娜送往地狱的和把马克?赫德送上峰巅的正是这同一个并购。

　　卡莉与马克看到了同样的东西：资本策略向着成长倾斜。

　　追溯到2000年，惠普走到了经营的十字路口，面临两种选择：向左走，把精力投入在高端企业，专攻大型企业客户市场；向右走，转入消费电子产品市场。卡莉关注康柏一年多，提出收购的动议，却在董事会遭到否决。几经努力好容易换来一个历史性的全员投票。而惠普员工内部投票60%以上的人反对和康柏合并。惠普高层的反对和全员投票，并没有丝毫打击菲奥莉娜的信心：未来的IT业务增长点在消费群体中。卡莉? 菲奥琳娜力排众议拍板收购康柏个人电脑，为惠普校正了航向。

　　一如打桥牌，牌手叫了一手好牌，却一时沉醉在美好的定约之中而忽视了留意其它三方的出牌细节。结果功亏一篑。并购康柏，使得惠普的产品线丰富起来，并在一架老旧的机器中，注入了新鲜的血液。但是从之后的运作看，卡莉忽视了两个公司原先的文化背景和风格的不同，导致合并后的摩擦频繁发生，效益下滑。每卖100元的PC，就要亏损2元，结果使得公司陷入现金流危机。投资者很快用脚投票，惠普股市价格缩水一半。董事会突然解聘卡莉，既有公司政治的因素起作用，又与一时驾驭不了的扩张性并购有关。

　　马克?赫德走马上任，怀揣着惠普发展的铁三角战略：“好的公司要么善于增长，要么精于效率，要么取胜于资本市场。而伟大的公司则在于这三者都成功。”虽然面临着大幅度削减成本提高效益这样的大局，但是马克一刻也没有放弃对优势成长领域的主动选择。最近两年惠普累计收购了１４家公司，包括斥资４５亿美元并购美科利。美科利主要开发企业软件测试工具，以检测软件是否达到预期和正常运行。去年第四季度，惠普以45亿美元现金溢价33%，完成对美科利公司（Mercury Interactive Corp.）的收购，这是惠普历史上最大的软件收购案。

　　马克与卡莉的资本策略的不同基础：硬盘与流沙。

　　马克抓住了稳定的现金流，为自己的资本策略奠定了坚实的基础。而卡莉则把自己的资本策略，建立在了现金流的流沙上。这恐怕是两任CEO在资本策略上的最大不同。

　　卡莉不幸的是耽搁于一次次阐发战略转型的精彩和艰难，没有精力也来不及抓住现金流，整合康柏的失利，更使得惠普陷入亏损的泥沼。而马克?赫德则可以凭借他三位一体的铁三角战略，稳固了现金流。数据显示，惠普2006财年运营现金流为114亿美元，而2005年仅为81亿美元，年同比增长41％。在惠普公司高速增长的同时，形成强大的经营性现金流，从而可以支持新业务拓展。

　　守财奴掌握的地下金库，永远成不了现代公司需要的现金流。合乎战略目标的资金运动，才是现金流源源不断的保证。有了现金流的马克?赫德，享尽了惠普天之骄子的宠幸。惠普公司对资金的需求，已经很长时间不是来自于股票市场，而是来自于运营所产生的现金。相反，惠普还能反哺投资者和股市。

　　2007年3月17日惠普宣布，其董事会已批准增加回购股票，总价值大约80亿美元。而在此之前的2006年８月份，董事会曾批准了价值60亿的股票回购计划。据向美国证监会递交的文件显示，这次回购计划将有助于抵消由员工股票期权计划造成的股票摊薄，向股东回报现金。当回购股票的消息宣布后，惠普的股票应声上涨了32美分，上涨幅度为1.1％，达到每股40.12美元。在公司经营的三种现金流中，惠普依托强大的经营性现金流，支持着规模不小的投资现金流，进一步又带来新的优势成长领域，从而牵动公司效益上扬，使得惠普公司可以拿出跟更多资金在市场上溢价收购自己的股票，从而给投资者带来更大的利益。

　　书本中的惠普之道与现实中惠普之道

　　马克?赫德是幸运的，卡莉已经给惠普拨正了大的航向；马克?赫德也是不幸的，他要在卡莉“英明正确”的前提下，证明排斥卡莉的事实上的正确。卡莉是幸运的，马克的执行铁三角使她当初备受争议决策的英明特质凸现出来；卡莉又是不幸的，同样一支团队，在她眼里将弱兵疲，不堪一战，而在马克手上，却一个个龙虎精神，格外具有战斗力。马克与卡莉的幸运与不幸是由多重因素的决定的。然而，对惠普之道的把握，却是重要的分野。