2006年的冬天还真不是一般的温暖，在最冷的一月，北京的街头已经是早春的景象。不过，对于惠普来说，2006年的冬天连“暖冬”都算不上，那是名副其实的艳阳天。

    听到的，几乎都是好消息：股票升了，业绩涨了，员工有分红了，投资回报率又提高了……卡莉当年做到规模“最大”的梦想，也在这一年被马克·赫德实现了。据2006年年度财报显示：惠普以917亿美元的收入成为全球IT产业营收第一；其一家甚至超过戴尔、SUN、EMC和艾森哲四家公司上财年收入之和。

    不过，对于更多的企业来说，行业的排名也许并没有那么重要，人们更关心的是：一个已经走过近70年历史的公司，一个背负着种种“传统”的公司，一个在创新与保守间挣扎了多年的公司，是如何在短短的两年间，完成了业绩的飞涨？而曾经质疑惠普走得太快的声音依然言犹在耳：“惠普成立60多年了，你怎么能让60岁的老人去跑百米？！”

    勇敢抉择

    如今，任何一个惠普人再谈起2002年对康柏的收购，你听到的一定是：“那是个伟大的决定。”这个曾经被舆论列为经典的失败并购案，现在成为惠普最乐意提及的“重要战略”之一。事实上，在今日的惠普看来，收购康柏的重要意义在于，惠普终于决定了自己要朝哪个方向发展，这远比“1＋1”这个公式要意义深远得多。

    “是的，惠普公司合并康柏的时候，所有人都说：康柏有的产品你都有，几乎是百分之百重叠，为什么合并一个从产品到技术，甚至市场都重叠的公司呢？”中国惠普总裁孙振耀说，“想起来认为不合理，所以他们说这个战略有问题，他们不理解。“——这可能也是为什么卡莉的自传叫做《勇敢抉择》。

    这个抉择的结果是：惠普将通过“水平战略”为成为最大、最强的“IT基础设施供应商”而努力。

    什么是IT基础设施？孙振耀说：“如果客户的产品业务是货物，那么要把货物运出去需要车皮、铁轨，铁轨需要有关管理的设施、服务。惠普不参与业务，不做应用模块，我们专注在建铁路，同时管理铁路，这就是基础设施。”就像交通基础设施，通讯、电力、水电、银行的金融服务一样，IT基础设施是一个企业甚至国家发展非常重要的基础设施。

    而惠普并购康柏，就是通过掌控PC、工业标准服务器、Unix服务器这些最基础的IT设施，成为IT基础设施产业中市场占有量最大的提供商。

    “成功的关键因素，是惠普的基础设施成了行业标准，是最大的。这是很多的应用开发商，很多的系统集成商和顾问咨询公司，愿意与惠普公司合作的原因。这也是为什么当初惠普要合并一个几乎一模一样的康柏。1+1即使不等于2，也至少等于1.8。”

    惠普在过去的25年中经历了三次重要的变革，但战略的选择始终遵循一个标准，“是以延伸我们自己核心优势为基础的一个战略，而不是从零开始。这保证我们在走每一步的时候把握程度都比较高。”孙振耀如是说。

   善变的组织结构

    在很多场合，孙振耀都喜欢强调这样一句话：“我来惠普25年了，换了19个老板……”也许是因为惠普近年来反复更改组织结构，也许是被人反复询问能否适应这样的变化，现在，孙振耀总是很愿意在采访的一开始就告诉记者：惠普不怕变。惠普的组织结构就是善变的。