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呵护执行力是为了更好的维护企业形象。按照赢在执行的逻辑，业绩没有搞上去，应当是执行的问题。随着竞争态势的变化，改变固守直销模式的决策似乎没有错。戴尔2005年的利润率为8.6%，惠普仅有5.4%：然而2006财年，戴尔的净利润率已下滑到5.1%。将利润率已下滑归罪于执行是一个很“自然”的结论，业绩造假的现象正好可以作为管理层推卸责任的最好借口。戴尔中国却没有“落井下石”，显然是在为企业的整体形象考虑。业绩造假毕竟是企业内部的事，把业绩下滑的责任归罪于执行，并不会显得管理者有多高明，反而会让人怀疑管理层驾驭全局的能力，从而对戴尔在中国的生存失去信心。此前，外界正在质疑戴尔是否不讲企业文化，是否不能坚持以人为本，是否把商业达尔文主义推向了一个极致。而在业绩造假的现象被披露面前，戴尔中国呵护执行力，正可以消除负面的回答。
呵护执行力是为了进一步打造核心竞争力。在旁观者看来，以营销见长的戴尔公司核心竞争力应当是营销。不过从戴尔市场运作来看，似乎在对其核心竞争力进行调整，给初显颓势的“直销机器”注入更多的活力，“配额营销”的方法就是一种尝试，戴尔不会因为业绩造假的出现而放弃这种尝试。将官僚主义作为戴尔最大的敌人，使“配额营销”更为完善可能是最好的策略选择。2007年7月，戴尔公司在新浪网发布了致HP赫德先生的一封信，称自己目前用于维护和创新的费用分别占40%和60%，准备向惠普公司看齐，争取实现30/70的企业IT的目标，正在努力削减多余的10%（shouditbe10%）维护费用。销售人员已经“人心惶惶”，这时候对他们进行一定的安抚是必要的，有利于打造新的核心竞争力。
呵护执行力是为了减少实现战略布局的阻力。其实在2007年年初，迈克·戴尔重新出任CEO之后，出于战略调整的考虑，裁员就成了迟早会来临的一剂“苦药”。这时如果将正在布署的裁员和业绩造假联系起来，就会把裁员当作一个偶然事件，当做管理层与销售人员的博弈，引起人们的相互猜疑和攀比，就会为实现战略布局增加阻力，甚至引起戴尔全球战略的不必要的波动。虽然戴尔中国公关部负责人2007年5月11日还在否认裁员传闻，不到3个星期，戴尔总部宣布该公司计划在未来一年内全球裁员10%，以削减成本。这时戴尔中国区发言人又表示，此次裁员对中国区影响非常小，显然是对中国区员工的一种安抚。
客观对待执行力的启示
戴尔中国对于执行力出现的“造假”问题如此低调，尽管可以被看作一重策略，我们仍然可以看出戴尔积极挽救颓局的艰苦努力。这种艰苦努力的逻辑基础是：没有不好的执行，只有不好的管理。否则就只能在执行力问题上纠缠不休，分散应对来自市场压力的能力。从“攘外必须安内”的角度讲，面对执行力出现的问题，有时甚至是严重的问题，处理的时候掌握好相应的尺度，才不至于在企业内部失去了亲和力。使管理更能适应实际，反求诸己是非常必要的：
重在观念导向而又不以德“溺职”。戴尔中国声称裁员与“造假”没有关系看来并非虚言，那么这就是重在“教育”。戴尔公司首席执行官凯文·罗林斯曾经说过：“我们一开始就在公司形成了没有借口的公司文化。无论何时，我们知道哪一块业务可能会亏损，都会要求那个总经理立即找出问题并解决它，尽一切力量使之盈利。”也就是说这种教育并不是空洞的道德说教，管理者不会以德“溺职”。的确，戴尔在企业内部运作机制中剔除了更多的温情、人性、社会福利和责任，使追求利润的企业机制更简单、功利和高效，更赤裸裸，更进一步。尽管有人认为这是导致相当高的员工流失率的弊端，也受到业界的指责，但是戴尔从没有放弃这种业绩导向式的“赢”文化。
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