一个以新药研发见长的领袖公司，在中国的研发，却为什么完全依靠与诸多本土企业、机构的战略合作展开？在我们习惯于合资又为合资所困时，非股权合作能否另辟蹊径？

　　当其他跨国医药巨头在中国纷纷采取外包形式或自己建立研发中心来解决研发问题时，在中国市场一直“默默无闻”的瑞士药业巨头礼来，却选取了更为独特的模式——其在中国的研发完全通过战略合作展开。

　　今年8月20日，礼来宣布与和记黄埔医药（上海）有限公司缔结药品开发合作伙伴关系，与其共同开发癌症及炎症性疾病治疗药物。前者投入资本，后者负责研发，全部合作金额为1亿美元，规模创目前中国类似合作之最。“这是中国药物研发历史上第一次由国外制药巨头将其新药研发项目移入中国研发公司，通过直接与本土企业合作研发新药的项目。”礼来中国区总裁欧泰格对《中外管理》说。

　　事实上，在医药行业，跨国公司提供资本，将研发外包给中国企业的形式并不少见。但在这种合作关系中，后者通常仅仅是“制造商”，既不需要有独特的自有技术，也不承担任何风险。

　　礼来与和记黄埔的牵手，真正意义上的合作意味则显然更浓厚些。尽管不涉及股权，但双方各自将自己的部分资源拿出共享，且共担风险，共享利益，堪称非股权合作的典型代表——这恰恰是战略合作关系本质的最完美展现。

　　作为全球十大医药企业之一，礼来一向被公认为以新药开发见长。在礼来公司全球41500多名员工当中，研发人员就有8000多名。而其对研发的投入一直占总收入的20%之多，大大高于15%的行业平均值。

　　但对以研发为本的医药企业来说，将研发任务交给战略合作伙伴，不亚于交出了自己的部分生命。礼来为什么这样做？它是怎样挑选自己的合作者的？选择约束力相对小的非股权合作，它是怎样避免合作失败的？

　　风险共担，利益共享

　　5年前，当杜莹博士刚刚创建和记黄埔医药公司时，已经有一双眼睛默默地关注着这家医药业的新生儿。这双眼睛正来自于礼来。

　　杜莹是医学专业出身，曾在世界顶级制药企业辉瑞公司从事过研发工作。在2002年和黄医药建立之初，她从各大研究机构和制药企业网罗了大批优秀的研发人才，其中也不乏曾经在礼来任职的科学家。这使和黄医药迅速进入礼来的视野。

　　这种关注最终引发了5年后战略合作关系的建立，因为渊源已久，二者的合作并非一时的“拉郎配”，而是水到渠成。尽管如此，和黄医药却并非礼来此次合作的惟一人选。那最后的选择为什么是和黄医药？

　　吸引礼来的是和黄医药的队伍、管理，以及对知识产权的尊重。

　　在选择和黄医药之前，礼来对备选对象的实力、背景、历史等进行了非常详细的尽职调查，正是在这一尽职调查中，和黄医药的优势凸显出来。

　　和黄医药拥有一支引以为傲的医药研发队伍——140多名顶尖科研人员，85%以上都是硕士博士，其中的30%都曾在知名大型制药企业任职。也因此，在管理上，和黄医药的研发流程、操作模式都与国际范例颇为吻合，是为礼来所熟悉和认可的。另外，是否尊重知识产权的保护也是礼来考量的一个标准，和黄医药在这方面的表现也为礼来所满意。

　　“在正式确立合作关系之前，礼来曾将一个试点项目交予和黄医药执行，后者表现出了卓越的研发实力。”欧泰格说。这使礼来坚信，和黄医药拥有良好的资质成为自己的合作伙伴。

　　当然，礼来并非将自己的生命线系于他人。事实上，在未来的合作中，和黄医药主要负责早期研发工作，即由礼来选定待研究的合成化合物，交由和黄医药进行最初阶段的研究。中后期的临床研究则转由礼来进行，药品的专利权也由礼来享有。但礼来提供签约金、每年的研发经费等前期投入。此外，一个项目的新药开发成功，礼来还将支付和黄医药2000万美元至2900万美元的里程金（奖金），以此来作为“刺激”后者的研发动力。药品成功上市后，和黄医药还将获得对合作产生的全球销售收入的提成。二者不但分工明确，权责分明，而且风险共担，利益共享。以奖代罚，以促成合作的成功。