公司兼并后的第一个星期的周一早上，舒尔茨来到星巴克烘培厂和全体员工见面。他把员工召集在会议室，说：“我的理想是和够一群有共同愿景的人在一起工作。我今天之所以在这里是因为我爱这个公司，我热爱这家公司它所代表的东西……我知道你们关心这一点。我不会让你们失望。我许诺我不会把任何人抛在后边……我们的目标是建立一家全国性的公司—我们所有人将来都会为它的价值和行为准则而骄傲的公司。五年后, 我要你们回忆起今天时，能够骄傲地说‘我一开始就在那儿，我参与了把这个公司建成一个伟大企业的过程’ 为了实现这一点，公司将尊敬员工并激励员工,与那些对公司有长期价值贡献的员工分享公司成功的果实将是公司成功的根本。这不仅仅是一个漂亮的、迷惑大众的商业宣传。”

　　在接下来的几个月里,舒尔茨开始一系列新的人事调整。他任命戴维?奥利森负责采购和烘培咖啡，劳伦斯?马尔兹被任命为行政副总裁，负责掌管运营、财务和人力资源，他具有20 年从商经历，并担任过一家盈利的上市饮料公司的CEO长达8年。为了显示出两家公司的合并，以及两家企业文化的融合，新公司的徽标被重新设计，新的徽标融合了老星巴克和每日咖啡徽标的特点。新的星巴克店被重新装修为意大利风格，并配备了用于制作浓缩意大利咖啡的咖啡机，老星巴克原有的传统褐色被换成了每日咖啡的绿色。所有星巴克店在店内咖啡豆零售区域和咖啡饮品销售区域之间建立了一个十字形通道，便于顾客通行。 加速扩张

　　1987 年10月27 日,芝加哥第一家星巴克店开业。六个月内，另外三家店相继开业，然而市场的反应明显低于管理层的预期。芝加哥人似乎并不喜欢舒尔茨大力推崇的深度烘培咖啡。此外，地点的选择也被证明有问题。例如，在市中心开设的第一家店，开设在繁华大街上，而不是在商业楼里面，人们不愿意仅仅为了一杯咖啡而冒着凛冽的寒风走出大楼。店内的顾客数量很少，再加上芝加哥的房租、雇员工资都远远高于西雅图，几家店的运营成本都非常高，处于亏损状态。两年内，星巴克在芝加哥竟然亏损了数十万美元。

　　亏损的局面一直延续到1990年。这一年，星巴克聘请了专业经理人霍华德?毕哈负责统筹各零售店的业务。毕哈聘用了更有经验的门店经理，同时调高了产品的售价，以应对芝加哥偏高的房租和人工。同时，星巴克的深度烘培咖啡经过一段时间的推广期，终于也被人们接受，芝加哥人开始习惯了较重口味的咖啡，一大批对咖啡挑剔的顾客开始迷上了“卡布其诺”和“拿铁”。顾客光临次数逐渐开始增加。很多顾客甚至开始埋怨店面太少，要走太远的路才能买到星巴克的咖啡。星巴克咖啡馆已经成为在芝加哥市容和文化的一道风景线。1991年, 芝加哥的店开始进入盈利状态。

　　俄勒冈的波特兰是舒尔茨计划中的第二步扩张市场，波特兰的顾客很快就接受了星巴克的产品。紧接着，管理层决定把加利福尼亚州作为下一个主要的开发市场。这是因为加利福尼亚居民一向以友好，热爱新型的、高品质的食物而著称。洛杉矶被选择作为加利福尼亚州的第一站, 主要因为它对于全国消费文化的领导性的影响力。洛杉矶消费者对星巴克打开了欢迎的大门，在洛杉矶第一家店开业以前，《洛杉矶时报》就把星巴克称为全美国最好的咖啡。当星巴克在芝加哥和洛杉矶的扩张目标比舒尔茨原先预期的更加容易实现的时候，他信心大增，决定超越原定的扩展计划，加速布点。当时，星巴克共有11 家店面，舒尔茨决定在1988年完成开设15 家新店的计划，1989 年完成20家新店, 1990 年完成30家新店，1991年开设32家新店，1992年开设53家新店。星巴克在1988年到1992年五年内，一共新建了161家新店，远远超过了1987年所设立的125家新店的目标。