舒尔茨此时很乐意把自己看作是一个有远见的人。他承认，顾客对这种风味咖啡市场响应的热烈，超出了他原先的想象。过去没人会相信浓缩咖啡会走下圣坛，变成如此大众化的被广泛接受的饮料；没人预见到，咖啡吧和咖啡贩卖车会出现在美国的大街小巷和办公大楼的大厅，而且数量逐月增加；没人想象过甚至快餐店、煤气站和便利店也会挂出“浓缩咖啡”的招牌以招徕顾客。短短三四年，这样的浓缩咖啡就成了整个美国社会生活的一部分。一种零售模式的全新创意，通过一整套体系化的构建而全面创造了历史——“星巴克”已成为一种新的社会文化现象。

　　幸福的星巴克人

　　员工医疗计划

　　零售业和餐饮业的兴衰成败很大程度上取决于它的服务水平，而这些企业的服务员收入却是最低的，流动性也最大。从一开始管理星巴克，舒尔茨就期望使它成为每一个人都愿意为之效力的公司。他有一个最基本的认识：把员工看作是自己的家人，他们会对公司报以忠诚，付出他们的一切。设身处地为员工着想，员工就会为你着想。当时在这一点上，许多以服务为主的企业却正好持相反的观点，他们以削减新手的福利待遇来压缩经营成本。

　　霍华德?舒尔茨坚信，星巴克的成功主要是依靠顾客在店内有非常良好的消费体验。这意味着店员必须非常熟悉公司的所有产品，注意细节，能够热诚地向顾客传递公司的咖啡文化，并且有足够的技能和个性提供一致的令人愉快的服务。在舒尔茨的观点中， 如何吸引和激励那些努力工作并有优秀绩效表现的员工是星巴克面临的挑战。此外，舒尔茨一直在思考如何进一步巩固管理层和雇员之间的信任关系。

　　1988 年，舒尔茨向董事会提出一项提议：扩大员工医疗保险的覆盖范围，向所有每周工作20 个小时以上的兼职雇员提供医疗保险。舒尔茨认为，这并不是公司为了获得员工忠心而摆出的一个慷慨行为的姿态，而是公司赢取雇员忠诚和承诺的一项核心策略。但是，董事会拒绝了这个提案，认为当时公司还处于亏损状态，为兼职雇员提供医疗保险会进一步恶化公司本来就已经恶劣的财务状况。

　　舒尔茨坚持指出，“我承认，表面上看来，这样成本是加大了，但如果能减少人员流动性，我们就可以节省培训和招聘的开支。每招聘一个新的零售员工，星巴克至少要为他提供24小时的培训，我们每雇一个人就意味着一笔不小的开支。一个全职雇员的全年医疗福利保险费用只是1500美元，而培训一个新员工的费用一年则要3000美元。许多零售业都有意无意地鼓励人员流动，据信这样可以维持一种低工资、低福利营运成本。然而，高度的流动性反过来也会影响顾客的忠诚度。我们有些顾客来得非常频繁，以至他们一进门，咖啡师傅就知道他们要喝什么。如果这个咖啡师傅离开了，企业与顾客间的坚实纽带也就断了。许多兼职雇员一大早5:30 或6 点就来开门，有时候会一直工作到晚上9点以后才离店。为这些雇员提供医疗保险将表明公司认可和尊敬他们的价值和贡献。”

　　在舒尔茨的坚持下，董事会最终批准了他的提案。1988 年下半年，所有每周工作20个小时以上的兼职雇员都和全职员工一样获得公司所提供的商业保险。星巴克为每位员工支付75％的医疗费用。当时，星巴克是全世界惟一一家这么做的自募资金公司—后来，也是惟一的一家这样做的公开上市公司。“这是我们曾经作出过的最好的决定。”舒尔茨说。随着该项福利的发展，公司所提供的医疗费用范畴也不断增加，覆盖了预防性医疗、健康咨询, 牙齿、眼睛、精神治疗等各个医疗保健领域。实际上，由于星巴克的员工大都比较年轻，身体也都比较健康，公司在这项医疗保险上的实际支出并不高。

　　星巴克的这份投资，很快得到了巨大的回报。他们吸引了好的员工，并使他们留得更长久。更重要的是，人们的精神面貌发生了很大变化。当公司对雇员作出慷慨的表示后，他们就会在自己所做的每件事情上都表现得更加尽职尽责。1994 年，霍华德?舒尔茨被邀请到白宫向克林顿总统面对面地介绍关于星巴克的医疗福利计划。