2007年４月３０日，潍柴动力实现Ｈ股、Ａ股两地上市。至此，湘火炬被注销，潍柴动力得以直接持有陕西重汽、法士特等资产51%的股权。

　　放在更大的背景下看，潍柴吸收合并湘火炬案，在整个德隆系企业的若干起重组处置中，也是最具创新性、效果最好的一个。

　　新潍柴悬念

　　潍柴吸收合并湘火炬后，谭旭光第一次拥有了从发动机、变速箱、车桥到整车这样一条国内最为完整的重卡产业链，并且控制了整个产业链中盈利能力最强的环节。

　　但谭旭光能否在自己铺设的产业大路上一路畅通，业界还有颇多质疑。

　　从国际上看，没有一家大型汽车企业不自己掌握发动机的生产。过去因为中国的汽车市场不成熟，或者是没有进入到一个真正的竞争阶段，有太多的企业在行政的保护下就能存活，所以它们不会建造发动机厂。但现在国内商用车已经形成几大集团，实力到了一定程度后，整车企业肯定会自己开发生产发动机。从目前的情况来看，一汽集团、东风、福田等企业都正在或已经完成了自有发动机生产线的布局，潍柴在重卡发动机领域独占鳌头的局面还能持续多久？

　　分析人士认为，在潍柴面前只有两条路径。要么对旗下各项业务进行整合，做一个拥有整车及核心零部件的重型汽车集团。要么成为中国的德尔福，即中国最大的汽车零部件集团，而要成功走上这两条道路都非易事。“按照正常的商业逻辑，应该是处于终端的整车集团整合位于产业链中部的零部件企业。”陈桥宁说，“谭旭光在做的是自下而上的整合，而且是跨省的、盈利性很强的企业，难度可想而知。”

　　事实上，谭旭光并没有急着追求协同效应，他首先要求的是1＋1＝2。对于法士特、陕重汽以及其他原湘火炬公司，潍柴目前采用的是较为松散的管理体制。公司只在整体上进行战略指导，但不插手具体的经营管理，原有的管理团队保持不变，未来甚至可能会采用股权激励加绩效考核相结合的方式来改善公司的治理。

　　他的做法很聪明，湘火炬原有企业的管理者都是比较优秀的，而且牵涉到地方政府的利益。与其强加改变导致未来的不确定性，还不如保持现有的管理模式，潍柴也不会强加自己的企业文化和理念到这些子公司身上。而在基金经理和分析师们看来，这种做法正是目前保持稳定发展的最优选择。

　　事实胜于雄辩。在重组之后的短短两年内，陕西重汽的产量从1.5万台飙升至6万台，增长幅度超过了中国重汽集团。法士特在15吨以上的重型变速箱行业市场占有率已达到90%，竞争对手綦江齿轮几无还手之力。而潍柴动力（000338）的股价自4月复牌以来，已增长了近一倍，股价甚至一度突破百元大关。那么，谭旭光眼中新的潍柴集团面临的最重要的问题是什么？是如何尽快拿出一份为全集团上下指明未来5年－10年企业发展方向的战略规划。在2007年的5月、6月里，谭旭光先后三次出国考察，拜访了德国的大众、曼、西门子，美国的康明斯、万国等企业，他一路上都在为一个问题寻找答案：潍柴新集团的核心竞争力在哪里？新集团未来的产品竞争力在哪里？

　　2007年7月24日，谭旭光在北京西苑饭店召开的会议即集团上半年经济运行分析会上做了题为《打造全球化的新型企业集团》的讲话，对未来的发展方向进行了描述：

　　“当前，企业间的竞争已经由单一的企业竞争提升到产业链间的链合竞争。我们的各个企业在发展过程中形成了自身的独特优势和独立品牌，那么现在是继续各自发展，还是整合优势，形成拳头？我们经过长期调研，了解到世界著名的沃尔沃、通用、福特等大型国际化集团走过的道路，都是积极寻求重组，拉长产业链，拓宽产业领域，于是我们做出了吸收合并湘火炬的决策。这样可以更好地发挥协同效应和整体产业链的优势，使资源实现优势互补，为建立一个全新的国际化集团创造了条件。