在陕重汽销量稳步上升的同时，谭旭光开始向陕重汽注入未来发展所需要的资金。2006年12月，潍柴动力与陕西省国资委签署了投资协议，规定双方将各向陕重汽投资10亿元，以促进陕重汽的发展，且资金将依据陕重汽发展的需要逐步到位。2006年12月，陕西省国资委通过陕西延长石油向陕重汽注入2亿资金。2007年5月10日，潍柴动力向陕重汽一次性划拨了4亿元，用作发展资金。之后，延长石油又向陕重汽追加投资2亿元。

　　合作一年多来，张玉浦眼中谭旭光和过去有了很大不同。他认为，谭旭光确实有自己鲜明的个性，但他同时讲战略、顾大局。“谭总是一个成熟的企业家，他不可能用自己的性格去干扰集团战略的执行，而只会让自身的个性服从于企业的战略需要。大家在一起是要把事业做大，很多问题一点就通、一拍即合，不需要很多的沟通成本。”张玉浦说。”

　　对于陕重汽的未来和自己的未来，张玉浦有着清晰的规划。在谭旭光为大潍柴制定的五年内要实现1000亿元的销售目标中，陕重汽要贡献350亿-400亿元。而对于自己，张玉浦觉得，64岁的自己也许很快将迎来职业生涯的句号。“在中国，65岁已经是超期服务了，但只要我在陕重汽一天，我就会兑现对省里和集团的承诺，把陕重汽做好。”

　　整合者

　　李大开比谭旭光大8岁，他领导的陕西法士特是当今行业中最大的变速箱生产企业，它的存在对于现今中国任何一家重型汽车企业同样不可或缺。在他手中，法士特的盈利能力与市场占有率甚至超过潍柴发动机。

　　由于同是零部件供应企业，彼此又同样有着硬朗、直接的工作作风，在与潍柴动力的早期接触和整合中，李大开感觉自己很容易在一些重大问题上和谭旭光达成一致。例如，国有企业和民营企业的利弊是他们经常一起探讨的话题，在他们两人看来在国有企业内部完全可以做到，既保持国企强大的技术实力和高度的企业凝聚力、归属感，又实现民企机制灵活、用人惟能、分配合理的优点。

　　在李大开看来，往昔德隆带给法士特最大的价值正是帮助法士特解决了国有企业融入市场机制的问题，而德隆的继任者——谭旭光领导的潍柴动力同样是高度重视市场化运作的企业。对于谭旭光的到来，李大开从一开始就有着十分明确的态度——支持。

　　“潍柴动力的进入对法士特而言有三大优势。第一，潍柴是非常规范的国有企业，避免了像德隆这样的民营企业过于自由、灵活而给经营带来风险的弊端，同时潍柴动力又是香港上市公司，财务、决策十分透明，规避了国有企业固有的弊端。第二，潍柴资金雄厚，不会向法士特要钱、抽血。第三，也是极为重要的一点是，法士特与潍柴都是面向全行业供货的独立第三方零部件企业，这就决定了我们有着共同的立场和利益出发点，而且发动机和变速箱均是动力总成的核心部件，双方的结合必然能实现互补，提高议价能力。”李大开说。

　　事实上，在潍柴动力内部十分明确，“衡量潍柴动力整合湘火炬资产是否成功的一个重要指标是，大潍柴体系内的所有产品是不是在市场上以同样的价格标准参与竞争，杜绝与体系内的整车企业发生关联交易，获取不平等竞争带来的收益，而且当市场竞争日益激烈的时候，必须依然能坚持这种市场化的运作。”潍柴动力执行总裁兼运营总监徐新玉说。

　　在李大开看来，法士特与潍柴彼此最大的价值不在于资金，两个企业的资金流都非常充裕，更重要的是两者在资源与信息上的共享。如今，法士特实施了多年的绩效考核体系开始引入潍柴动力内部，潍柴的全员预算管理经验则被倒入法士特。在研发方面，法士特为研发自动变速箱需要的发动机产品的各种核心数据，潍柴动力都不遗余力地予以提供，并在2006年全力支持法士特投资近8亿元改造生产线、兴建新厂房。更为重要的是，谭旭光与李大开在促成法士特通过资本运作在行业内展开兼并收购的计划上一拍即合。目前，相关项目已经在推进的过程中。