8月5日，鲁伟鼎一行人来到潍柴动力总部与谭旭光密谈两天。“我们讨论的内容是，是他出局还是我出局。”谭旭光对《中国企业家》回忆。最终谁也未能说服谁。

　　2005年8月8日投标当天，清晨7点55分，谭旭光告知潍柴前去竞标的高管三个收购价格，自己在北京全过程电话指挥。最终潍柴以10.2338亿元拿下了湘火炬28.12%的股权，成为第一大股东。身心疲惫的鲁伟鼎出国度假。

　　在业界看来，谭旭光支付了一个天价。当时湘火炬在二级市场的流通股价是3块多，乘起来再减去给德隆偿债的钱，假如按当时市值来算的话，潍柴支付的价格无疑太高。“这10亿中至少有2亿属于风险投资。这个硬币抛出来的话，谁知道今后的情况能怎样。”一位长期跟踪重汽产业的匿名分析师指出。

　　“当老谭最终以超过对手一亿多资金价格收购湘火炬的时候，很多人觉得他太蠢，事实上他是非常明智的，今天的实践已经证明了，”深圳创新投的总裁李万寿称。

　　经此一役，谭旭光走向公众，被央视评为“2005年中国经济年度人物”。而他领导的潍柴也第一次让整个重卡产业和资本市场为之侧目。

　　逆境突围

　　1961年生于山东潍坊的谭旭光在业内被称为“谭大胆”。这个说法由来已久：1999年国庆五十周年，天安门阅兵式上需要一批军用载重卡车。这份订单重卡发动机企业内无人敢接，而刚刚上任潍柴厂厂长不到一年的谭旭光毫不犹豫地立下了保证完成任务的军令状。在谭旭光身上胆识与牛气同在。也许是一种巧合，谭旭光属牛，也喜欢牛，但不是一脸苦难的孺子牛，而是乐曲《西班牙斗牛士》中牛气冲天、凶猛强悍的公牛。他亦自称是一个有着浓厚斗牛情节的斗牛士。

　　谭旭光16岁进入潍坊柴油机厂，从基层员工做起，历任外贸处副处长、厂长助理、副厂长等职。1990年，20岁的谭旭光被派往印尼从事进出口业务的经营。此前，潍柴每年销往印尼的柴油机只有六七台，而谭旭光到任的当年就实现了360多台的出口。销量骤升的背后是谭旭光每天顶着太阳，拿着地图，对着印尼一万多个岛屿逐一研究，并不断与当地代理商唇枪舌战的结果。

　　到了1998年，潍柴已经是一家产品积压严重、负债3亿多元的贫困国企。全厂1.4万人，6个月没有发过工资，企业濒临倒闭边缘。就在谭旭光考虑是否要离开潍柴，重新选择职业平台的时候，忽然接到一纸任命，由他出任潍柴厂厂长。

　　1998年６月８日，谭旭光宣布就任。在他之后的第九天，全体员工拿到了补发的两个月的工资，而当时潍柴的账面上其实只剩8万块钱。面对巨额赤字，谭旭光没有向上级单位或地方政府求助，而是直接找到当地的金融机构提出贷款要求。银行行长不见他，他就到对方家门口去等，一天不见等两天，直到对方被感动：“我相信这个年轻人会把企业搞好”。潍柴拿到了暂解燃眉之急的1000万元。这一年谭旭光37岁。

　　然而，潍柴厂的员工们很快意识到，谭旭光并非是个“慈父”。很多管理人员首先不能适应谭旭光连轴开会的作风。“每天开会开到夜里11点，有的干部刚刚到家，谭旭光一个电话就把他们叫回厂里继续开会。简直是会议轰炸。一个星期下来，一大批50多岁的干部办了退休。”一位潍柴员工回忆说。

　　即便如此，当时潍柴全厂有１万３千多名员工，只有３千人工作在一线，存在严重的人浮于事。谭旭光决定大刀阔斧地整治企业。他没有采用当时在国企十分盛行的让大批员工下岗、分流的做法，而是在剥离非主营业务的同时，实行带资分配，即带着资产带着人员走。潍柴与独立出去的十几家配套企业签订协议，五年内不得解雇旧有员工。目前，这十几家企业中，规模最大的已经做到年收入３亿－４亿元，正在筹划上市事宜。