尽管军事型组织的绝对一致性是它的一个优势，但是，如果它下意识地采取过去的做法来应对今天的问题，那么情况也可能相反。

    有这样一类企业——拥有一个实干型的高级管理团队，公司内部层级分明，每个层级的员工都知道自己的角色，并能在组织中尽心工作，从而保证了公司整体资源的流动性和执行的一贯性。

    这类高度控制型管理模式下运作的企业，像训练有素的军队一样，很好地理解和实施一些战略——通常是重复性的作业——因为，它已经在组织中得到灌输，并在员工手册中都有详细说明。

    高效的军事型企业并非完美无瑕

    全球最大的连锁便利商店集团7-1l（7-eleven公司）是军事型组织的一个典例。每天早上7：00之前，公司所有主管人员都会收到一封电子邮件，简要地描述此前一个月的销售情况。这样他们就会知道——甚至在未喝完他们的第1杯咖啡之前——要给谁打电话，为什么要打电话。

    每周1上午，公司总裁吉姆·凯叶斯和8名常务董事以及请来的嘉宾，聚集在一起讨论公司的战略问题，回顾上周发生的事件，预期未来一周将面临的问题，并策划下周的战略部署。由于手中有上周5发的“资料”，他们能够了解公司在全球数万家商店中，有哪些产品（7-11产品目录中的2500种产品）在流动，哪些不在。他们在新产品和促销问题上耗尽了精力！

    接着，周2上午，7-1l近800名分店顾问——他们各自负责一组商店并确保他们与公司标准相兼容——来听取报告。这个持续l小时的视频电话会议，首先由公司COO加里·罗斯发布当周的信息。接着，电话的内容很快转到案例研究、新的营销规划、特色产品和市场试点经验等分店顾问想要了解的内容，这些内容将由分店顾问向分店主及其合伙人传达。

    当这些分店顾问走出会议室之后，从星期3到星期5，他们将到各分店，非常清楚需要向各商店传达哪些信息，因为他们的信息都直接来源于最高层。尽管这样很耗时，但是这种每周1次的训练已经成了7-1l走向成功的一个不可或缺的部分。实际上，到2005年3月止，公司已经报告了34个季度的同步销售增长，这在便利店业，是史无前例的好成绩。

    公司总裁凯叶斯将7-11的决策模型称为“有控制的自主决策”。例如，7-11强烈地敦促商店经理对所有的定购决策负全责——但事实上，只是要他们在推荐的产品范围内作决策即可。商店经理拥有最多可达25％的存货采购权；其他的3/4则有严格的指导限制，需要从公司指定可以供货的供应商处采购。公司的总体计划是集中设计和控制，公司的价目册是所有5800家商店所必须严格遵守的。

    尽管军事型组织大体是健康的，但是它也有自己的盲点。在其高度规范的管理结构下，如果面临任何突然的竞争威胁，则它可能会显得僵化和无效。比如，一个竞争对手在街对面开了一家商店，一个破坏性的技术危及了商品对于客户的价值，原本驾轻就熟的主流市场崩溃……此时，管理层需要给出新的剧本，并尽快投入演练。为此，他们必须能够透析问题，预测到所有这些破坏性的事件，而这种能力在军事型组织中往往较为缺乏。所以，军事型组织不欢迎任何的意外！此外，一旦员工开始认为自己只是公司这台大机器的一个小小螺丝钉，公司的营业可能会受影响。

   改善军事型企业管理的5项措施

    简而言之，军事型组织尽管是有效和高效的，但是它们并非完美无瑕。为了避免上述陷阱，这类企业应该采取以下预防措施：

    加强沟通，提高信息质量

    在军事型企业中，沟通的重要性再怎么强调都不过分。为了达到自己所推崇的稳定、有效服务，公司高层需要对自己传达的信息保持明确、清晰、肯定的方向，同时有一定回旋余地；同时，前线的职员从高层直接听到的“信息”越多，效果越好。因此，它们赞同较为扁平化的组织架构，以减少中间的主管和副总混淆信息。

    由于军事型企业一般都比较分散，沟通技术（如视频电话会议、电子邮件和IT预警系统）是非常宝贵的手段，它可以大大提高信息流动的效率。“我们今天并不比20年前更聪明，”凯叶斯说，“但是，我们有了信息沟通技术的帮助，它能给我们及时的启发，更好地管理我们的特许经销商和商店经理。”