对企业来说，决策是头等大事，如何投资、如何融资、如何组织生产经营活动等，所有这些决策都关乎企业生死。由于决策是如此重要，以至于领导者不能出现一丁点错误。为了防范决策错误，人们开始设想：如果所有的决策过程都能够实现标准化，那么就可以做到万无一失了。20世纪最伟大的社会学家韦伯很早就认识到，在一个大型组织当中，信息的标准化是确保组织yingxiaocn.com/有效率的关键。其中的道理非常简单：组织成员的各种想法要做到有效地上传下达的话，就必须采取统一的交流途径和表达方式。文件和档案的出现原因就在于此。在组织当中，文件和档案就是信息的载体，其格式是标准化的，无论谁处于领导岗位，只需从这些标准化的载体中提炼信息，而无需就每个人或者每种情景都进行相应的个别处理。

　　从个别处理的泥潭中抽身而出，大大提高了领导者的效率。将军依赖参谋部的标准作战计划书，可以从容下达作战命令，而不用担心下属是否能够理解；企业领导者依赖职能部门制订标准的活动方案，能够迅速在组织中贯彻其意图。信息的标准化其实就是理性决策模式，按照这种模式，领导者可以像科学家那样，就某些决策问题设计出精致的数学模型，并且按照这样的模型进行决断。这样的模式还假定，领导者能够掌握所需要的全部信息，并且能够对这些信息进行标准化的处理，并在此基础上进行精密计算。很显然，这样的决策模式试图把领导者幻化成一台电脑。

　　理性决策模式不需要领导者的人性面，因为决策过程已经转化为一个机械的计算过程，其中不会包含任何的情绪、伦理和其他感性因素。想想当年泰罗在进行动作和时间研究的时候，工人的每一个动作都被标准化，工作的效率看起来是提高了，但工人也由此变成了没有生命力的机器。科学决策同样把领导者也变得如此。且不说这样做是否一定就好，单单看卓别林拧螺丝的镜头，就已经非常心酸了。科学决策真的能够带来最大的效率吗？答案是否定的。当一个工序或者一条流水线的标准化程度yingxiaocn.com/很高时，工人的心理疲劳程度也在相应上升，这反过来不仅导致其创造力的丧失，而且还降低其生产效率。工人如此，领导者更是如此。如果领导者也把自己嵌入到一个高度标准化的决策模式当中，那就没有任何的创新机会，也就无法应对千变万化的企业环境。

　　一些杰出的经济学家们开始认识到，理性决策模式不能忽视领导者的人性面。这不仅是信息方面的要求，而且也是人的本性使然。过去人们认为，外部的环境因素变化多端，过于复杂，不容易把握。即便如此，似乎还是能够找到一些办法来估计各种可能性，并从中挑出对自己最有利的方案。比如，张三的公司要上一个水晶制品的生产项目，按照理性决策模式，这必然要进行可行性论证。如何论证？按教科书所列示的，先估算需求、销量和价格，算出现金流入；然后估算投入，算出现金流出，用一个贴现率就能够给出净现值（NPV），通过该净现值判定项目是否划算。每一份项目可行性报告中都能找到这个决策模式，对全球知名的公司也是如此。问题在于，这种标准模型真的代表决策的全部吗？我认为，通过这个模型进行决策一点都不科学，因为仅仅贴现率一项就是无法准确计算的，更何况需求所蕴涵的不确定性更大，更加无法准确估计。

　　对领导者而言，净现值估价模型是没有用的，这点我相信领导者心里都十分清楚。可行性报告附在项目书后面，无非是装点门面而已。领导者在面对市场的不确定性的时候，不可能有足够的时间去论证项目评估过程中具体技术参数的每一个计算细节。领导者更多的是凭借一种经验和直觉在做决策，而其下属则凭借其专业进行事后的论证。事后的可行性论证有何好处？在我看来，关键的用处在于拖延决策时间。经济学家的研究发现，适当的拖延时间对纠正决策的错误是有好处的，因为领导者也可能是出于一时的冲动做出的决定，未必正确，下属在可行性论证的过程中，领导者也获得了反思的时间。这样，如果当初是冲动做出决策的，经过一定的拖延，就可以在冲动平息后冷静地看待问题，从而发现可能存在的错误。