领先者，意味着什么？意味着你很强，这个时候你的企业是很有号召力的，你要充分利用你企业的号召力。当推出新一代产品时，你可以说下一代产品会流行这个，由于你是领先者，人家会相信你的话。这个时候就算有很多跟随者，也要做你这个新产品，你也仍是代表领头军，你就会更加顺理成章地越做越强。举个例子，像英特尔，奔腾386、486后面的奔腾一、奔腾二、奔腾三、奔腾四，它不断地推出新产品。像微软，从WINDOSW95、98、2000、XP、VISTA，一代比一代好。这样竟争对手就很难跟得上。而且在利润上你也处于绝对的优势，因为在这种情况下只有跟随者会跟你拼价格。而你却没必要与跟随者打价格战，因为你是领先者，在消费者的心智里只要认知了你是第一的，他也就能顺理成章地接受你比人家高的价格。在消费者的心智认知中价格始终是与价值挂钩的。另一方面，做为领先者你也有义务引领品类不断升级，虽然这样做，你可能投入非常大的资源去研发新产品，但是，你带动了这个行业和品类的不断进步，收益最大的仍然是你。

　　另外，领先者还有一个发展途径，那就是推出新的品牌。比如像箭牌口香胶，有黄箭、绿箭、白箭、益达等，比如像宝洁公司的飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣,比如像喜之郎推出水晶之恋、CICI，比如像吉利从最初的蓝吉利、超级蓝吉利、特拉克2双刀片、阿特华可调节双刃、皮沃特、锋速3等他的每个新品牌都攻击和取代老品牌，而老品牌也坚守自己更简洁、更实惠有自己存在的价值，大家大打出手。但市场角逐到最后，吉利整个的市场占有率越升越高。这种战略也称之为“战胜自己”战略。

　　（谈到这里,我插一小段关于近期央视《对话》栏目中杰克.特劳特为中国而定位访谈里，谈论关于格兰仕多元化发展的针锋相对式名家辩论的不同观点。大家都知道格兰仕在微波炉领域里的成就，但是最近几年，格兰仕随着多元化发展后，企业的营利状况并不是很好。（这在另一次《对话》访谈中，梁庆德总载也曾直言不讳地承认过。所以，在本次访谈中特劳特先生仍建议格兰仕应该采取，推出新品牌策略效仿宝洁和英特尔的做法。代表格兰仕一方的论点仍然坚持一个牌子多元经营，并置疑特劳特先生对中国的国情及中国当前的实际情况不甚了解。并引用像三星、松下等企业为反驳的例子。虽然表面上看，代表格兰仕一方的论点、论据都还充足。但细细思考，以及从长远的经营战略出发我个人更赞同特劳特先生的观点。特劳特认为格兰仕并不是不可以发展多元化，但更应专著于品牌的分类发展。当有一天各行各业的巨人都形成之后，那么也许格兰仕像诸如空调事业的竟争优势就会消失殆尽，那么可能导致格兰仕的微波炉事业所赚的利润，要拿出来填补空调及其它事业的损失。与此相反的是如果格兰仕采取另造品牌的做法，也许反而更能整合企业的资源优势，虽然另造品牌所带来的初期资源投可能过大，但企业本就不应该急功近利，应该从长远的经营发展战略出发。）

　　但是，领导者企业也有两个不该和三个应该：

　　两个不该是指：1、当你的品牌已经是第一的时候，不该再去高呼“我是第一”。否则消费者会认为，你一定在某方面出了什么问题，如果不是有问题为何还要强调自己是第一？比如可口可乐，如果还在高呼我是第一，那么它就是很愚蠢的。这个时候，你的品牌在消费者心智中又被和那些第二、第三的品牌混杂在一起了。这个叫搬石头砸自己的脚。2、不该老掉重谈，当你的品牌已经是第一的时候，不该仍旧不变地仅仅一味做“产品”式的广告！比如维维豆奶，“维维豆奶，欢乐开怀”！谁都知道，在豆奶品类中维维已经是第一品牌了，可是它的广告传播始终停留在“本品类产品”的传播层次上。这里头他的广告诉求就没有以品类竟争在思考。他完全可以试着把喝牛奶的那些人群也争取过来，或者喝果汁、喝像娃哈哈营养快线的这些人群都争夺过来。这里，我斗胆给维维公司定位一个广告语“维维中国，关爱十三亿人”，其实，我这个定位，未必是最佳的，甚至于可能欠妥，但这里我只是提供一个以品类竟争为为导向的思维模式。在这方面我觉得，汇源果汁的做法，就比较值得称道，---“妈妈选汇源，全家更健康”。实际上汇源果汁，是在变着法儿地做品类竟争的广告。首先，他以家庭单位为出发点，实际上中国13亿人，无论你处于三教九流中任何一个阶层，你在社会上处于什么样的地位。你回到家中始终是家庭的一份子。你是妻子的老公，孩子的父亲，父母的儿女。汇源的潜台词就是说，每个家庭都需要“汇源果汁”。这样一来，他不但是跟牛奶在竟争，跟可乐在竟争，甚至于跟所有的饮品在竟争。