[案例原文]来“软”的还是来“硬”的

　　宁武强寄厚望于项目经理和总工，同样是花600万元，到底谁的方案更合适呢？事实上这么一搞，事情都弄大了，这已经不是一个简单的投资方向问题……江西武宁官莲包装机械有限公司是当地的一个大户，最近几年发展很快，企业处于典型的从一亿元产值向两亿元转型的关键时期，以前三个网管的计算机室升级成六个人的信息中心，而且还请了同行一家大企业的项目经理陈金星做信息主管。公司计划引进全套的ERP系统与CAD/PDM系统，加速向两个亿挺进。

　　公司的主要业务在华东华南，在中小型包装机械的区域市场有20%以上的份额，在这个行业里是很高的。现在不仅面临着产品的升级换代，还有管理提升的问题。同行也是异军突起，竞争还是合作一直困绕着企业的领导层。同时面向更大的市场如何运作？事情自然是越来越多。对于一个转型期的企业，目前是一个重要的拐点，所以公司上下对项目规划非常重视，在项目的整体规划与投资上没有多大的分歧。

　　董事长兼总经理宁武强说，走信息化之路就是要投钱的，舍不得钱就做不成事。我们早几年快速发展，不就是靠这样的勇气吗？对于一个处于发展阶段的企业来说，为信息化项目专门列出了300万元的投资已经非常不容易了。但事情不是这么简单，老总工与信息主管意见相左。

　　总工何援朝是总经理宁武强的铁杆，一起共事有20多年了，集体企业的时候就在一个车间干活。他并不反对上信息化项目，但是这样的上法他是不满意的，他曾和董事长商量增加三个加工中心，总投资要600万元，估计要受到严重影响，这是他多年的梦想。

　　公司2008年不可能投入900万元，现在银根紧缩，流动资金肯定会受到严重影响。其实产生这个信息化项目就是因为准备投入的加工中心引起的，现在包装机械个性需求突出，产品批量很小，用加工中心来替代以前的刨、铣、车、锯，实在是进步，也是必然趋势。要用好加工中心，最好将CAD/PDM系统连接起来，要它们都发挥作用，就是要ERP将他们连起来。争议就在这里！

　　陈金星认为，公司的管理基础本来就不错，CAD应用也很优秀，传统设备也是刚刚更新不久的，如果将网络拉到车间，将生产任务和图纸呈现到工作现场，不仅实现了加工中心的部分功能，还能实时地了解到加工进度，最多是为每台设备配一个终端，投资不到3000元，主要设备就30多台，10万元就能解决车间信息化的硬件投资问题。这个行业不需要太精密的加工中心，最多一台就够了，专门处理精度要求高的零件，根本没有必要将大部分生产任务安排给加工中心去完成。这样总投资不超过600万元，软件、硬件以及加工中心都有了。

　　总工何援朝根本不认可，他说，未来我们只保留几个加工中心，当然，档次也要越来越高，普通部件的加工要放给其他厂去做，甚至是同行去做，这样才能最大限度地发挥企业设计与品牌的优势。我不懂什么ERP，只有这样才能发挥企业的优势，做成一个供应大网，有所为有所不为。

　　宁武强寄厚望于这两个人，他们的意见都对，同样都是花600万元，到底哪个方案更合适呢？事实上这么一搞，事情都弄大了，这已经不是一个简单的投资方向问题，本质上是企业新商业模式的问题了。这也逼着他思考了许多新的问题。公司到底是一个优秀的包装机械加工企业，还是一个网络化的包装机械供给企业？

　　从8月份到现在已经召开了10多次会，大家的核心意见还是这两个。公司聘请了咨询公司做信息化项目的全程辅导，希望他们帮助决策，但是咨询公司短时间内也拿不出有说服力的建议。再不做决策，原计划10月份完成的选型工作将延迟，明年通过信息化手段完成公司转型的问题也无法实现。

　　宁武强思考良多，到底应当如何决策？这600万元是买加工中心还是ERP？（王海啸）