在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。

　　就像20多年前的中国，企业的领导人还都被叫做厂长，人们还不习惯使用企业家、经理人这些称谓，可今天，这些称谓早已成为了主流话语。

　　同企业家、经理人这些称谓似乎有着相同的运命，管理者这个名字也越来越响亮。

　　在1966年出版的《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克把管理者称为Executive，而不是我们一般常用的Manager，他认为Manager的含义应该是经理，强调的是一种行政上的职位；经理的职位总是有限的，不是所有的人都可以做经理（当然也不是所有的人都想做经理），但是，所有的人（特别是知识工人）都应该努力成为管理者。德鲁克在这里给出了“管理者”一个全新的定义，那就是说“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者”。

　　这实际给了我们一个全新分类的标准，这个标准囊括从员工到企业最高管理者，这看似简单，其实有其严格的一面，依此标准衡量，很多身居企业高位者根本不能算是管理者。

　　这其中还有另一方面的深层含义，对于每个知识员工来讲，管理不仅是晋升的阶梯，更是在未来激烈竞争社会中的基本技能，亦可称之为生存底线。

　　管理者的新使命

　　一位管理者在什么时候不能称其为管理者呢?答案似乎是,当他或她虽拥有“管理者”头衔,但实际上却未做任何管理工作,或者甚至连任何工作都没做的时候。早在1929年,由于厌恶周围人们的懒惰和毫无作为,加拿大管理咨询顾问赫伯特·卡森写道:“现在,解雇一个无所作为的管理者,并在其位子上放个沙袋,这样做更加安全、更明智,并且利润也更丰厚。”

　　多年以来,人们想当然地认为,管理工作就定义而言,是非生产性的。亚当·斯密将经济活动划分为两个领域:生产性劳动与非生产性劳动。鉴于此,许多经济学家将管理者、企业家和资本家归入后一类。管理者自己不会创造财富,而是创造条件以使创造财富的生产性劳动繁荣发展。此外,美国科学管理流派对管理者和员工作出了明显区分:前者的任务是计划、组织和指导,后者则按照管理指令执行劳动任务。这个模型强调了管理的首要性,并暗示管理者从事非生产性工作,他们的工作是告诉他人如何提高或尽可能具备生产力。

　　然而，事实的真相是，管理者的职责并不仅仅限于支持一线工作,更需要创造条件保持一线的运转,并为激发一线员工开展高效和有效的工作提供动力。德鲁克认为:“管理者是每个企业里具有活力并赋予生命的元素。如果没有管理者的领导,‘生产资源’只能是资源,永远无法转化成生产力。”

　　最早对管理者的定义是“负责部属工作的人”，换句话说，管理者就是“老板”，代表高位和权力，直到今天，许多人提到管理者和管理时，脑海里呈现的还是这些定义，后来，管理者的定义变为“负责员工绩效的人”。现在，我们知道这种定义还是狭隘，管理者正确的定义应该是“负责知识的应用和绩效的人”。

　　那些只在意自己付出多少努力，只注重该有什么权力的人，就算称职、就算职位再高，也不过是部属罢了。但是，专注贡献并为成效负责的人，不管资历多浅，也可以称为“管理高层”，因为他让自己为整体的绩效负责。

　　管理者而非MBA2006年，时值MBA教育发展的巅峰时期，管理学家亨利·明茨伯格教授却对现行商学院模式进行了猛烈的抨击，他出版的《ManagersNotMBAs》(中文名译为《管理者而非MBA》在业界引起了轩然大波。

　　作为一个深知目前MBA教育弊病的学者，他用了四年时间创作了一本能将高高在上、不可一世的MBA们一瞬间投入地狱的著作。他声称：“这本书我用了四年来撰写它，用了15年来发展它，用了35年来思索它。”这位管理名家前后几十年的探究，对正值巅峰时期的MBA教育的理性思考和洞见，促使企业家和管理者们去审视和反思MBA教育的是与非。

　　在国际管理界，加拿大管理学家亨利·明茨伯格的角色是叛逆者。他是最具原创性的管理大师，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解，是经理角色学派的主要代表。

　　他所著的《管理工作的实质》，在被15家出版社退稿之后，于1973年最终出版，反而大获成功，并奠定了明茨伯格极具影响力的管理大师地位。他对管理工作的观察与研究，迄今无人能超越。