企业大学的发展和演变

　　 ——“冲动”型

　　公司的高层管理者看到了别人企业大学的欣欣向荣，一时冲动决定建立企业大学。他们也许知道企业大学和培训中心的区别，但却没有全面考虑甚至完全疏忽掉了企业的现状。接下来，人力资源部在执行过程中发现了很多难以解决的问题，高层的“冲动”造成了企业大学的失误。

　　 ——“骑虎难下”型

　　相比前面的类型，此类型的企业主观上对企业大学的认识和做法还不错。它们知道了企业大学的关键，而且原有的培训中心体系也还很完备。可是，问题在于它们并没有摸准“如何有效建立企业大学”这根脉，在实际操作中问题一一浮现，企业发现自己心有余而力不足，却又骑虎难下。

　　不是培训中心的升级版

　　国内企业在建立企业大学之前必须明确一点，企业大学决不等同于传统的培训中心。区别何在？美国企业大学研究专家JeanneC.Meister认为，企业大学与传统培训中心区别的焦点在于从一次性培训活动（这种活动用以培养个人的技能）转向建立持续学习的文化（员工互相学习，分享创新和最佳实践，并着眼于解决实际的经营问题）。换言之，企业大学的培训已经超越了个体员工，转变成为组织培养学习能力。

　　企业大学研究领域的专家MarkAllen博士认为,企业大学是一个教育实体,同时也是一个战略工具。尽管企业大学承担一部分培训工作,但并不同于培训部门。培训部门往往是响应性的、分散的;而企业大学为每一个岗位提供一系列与战略相关的学习解决方案。对于如何区分出你的公司培训和发展部门是战略性还是响应性的,卡特彼勒大学前任校长DavidVance指出,如果是战略性的,大多数培训都是年度开始之前进行计划的,而且会有一个书面文件,要与高层领导进行磋商,会关注组织最关键的需求,通过CEO或主管部门进行批准,也就是由CEO或高层管理人员来审议你们的培训计划。

　　王王月认为：“一些企业将培训部改名为企业大学并不能在实质上改变其功能，国内的企业大学往往缺乏深入发掘问题和解决问题的能力，往往陷入‘头痛医头，脚痛医脚’的困境。”所以正是从这个意义上来说，从一开始就在战略层面上构建企业大学，才显得尤其重要。

　　企业大学做到有效很重要的一点还在于培训的评估。

中国企业大学正在兴起

　　正如同一条直线，如果说国内企业现有培训中心和完善的企业大学之间的距离为100米的话，一些跑得快的、发展得完善的企业，60米处就开始叫企业大学了，如联想学院、海尔大学。但这也只是雏形，从60米再继续跑到100米还有很长的一大段距离。而国内更多的企业，在这条直线上还没有蹒跚到50米，面临的是进一步努力做好基础的培训中心工作，争取早点跑到50米外。

投入与产出的两难

　　你相信会有30倍投资回报的买卖吗？但是，这是世界500强摩托罗拉的经济账：每投入1美元的培训费就会产生30美元的产值！有了简单的经济账和单纯的信条，就产生了每年教育经费约在1.2亿美元以上、总部设在美国伊利诺伊州的摩托罗拉大学。其最早成立于1974年，到目前为止已经有30年的历史，至今有100处分校，遍布全球24个国家。