无论做管理咨询、管理研究还是企业都面临三大困惑：

　　第一个问题是企业做不大问题。现在企业有数量方面的下降，包括注册和投入金额。这么大的国家和这么多人需要创业，但创业数量在下降，说明很多人的创业是不成功的。因为创业不成功或者创业失败率太高所以才导致企业不敢创业，即使勉强创业也面临着企业做不大的问题。任何地区可能都面临相同的问题。

　　第二个问题是企业大而不强的问题，这些年我们看到太多太多的企业看上去很大，从资产角度来讲，排在全国前列位置，但是大而不强。还有上市公司上市之前口袋空空，要圈钱，圈回来之后脑袋空空不知道圈回来的钱干什么。所以股民认为这些公司不会出问题，但恰恰是他们会出问题。有的企业由10、20万用几天工夫弄出几十亿的企业，这样的企业不能说不优秀，但这些企业成长时是呈火箭式上升，但没过几年就呈现雪崩式的跨下来。所以遇到企业短命的问题。作为咨询界、企业各界问题都为这三大问题困惑。无论做咨询界、理论研究的、企业都在探讨这个问题，甚至屡屡到海外寻找答案。不管成功的企业或者世界的，他们的成功结果对我们来讲意义并不重大，意义重大的是他们成长的过程，如何从小企业做成大企业，而且持续这么长时间。回过头我们总结企业成功经验的时候，会发现他做企业过程当中有很多创意性的东西。

　　2000年时我们给苏宁电器做体系和公司的经营管理体系，去年我们出了一本书叫《苏宁成长真谛》，我结合这本书谈谈自己的看法。这个过程中，我们需要对中国企业成长做一个解读。

　　第一个是中国企业成长环境的特使性，决定了其成长理念、成长模式与成长路径的特殊性。我们在这里谈企业成长环境的特殊性似乎不太合适宜，但做咨询第一条必须要能接收。安徽的奇瑞十年前经济基础、技术基础等等，我想请麦肯锡或者韦尔奇去问，他们肯定认为奇瑞是傻子，从任何一个角度分析，芜湖都不如南京，但安徽奇瑞做起来了，而且做得这么大，而且在全国汽车业中有一定的地位。那么是我们的管理错了还是实践错了。中国企业离不开中国特定的环境，我们需要从中国企业环境的特殊性要看待我们成长理念、成长模式与成长路径的特殊性，这样不管东方理论还是西方理论都会存在成长不适应的特殊性。前几天一个教授讲中国是缺乏工业文明的时代，我们在计划经济体制下生活了这么长时间，所以出现了我们通常所认为的理想发展模式。从管理学的教材当中，包括咨询报告当中，往往提出的都是管理的终极性或者理想化。为什么那么多的咨询方案落不了地呢？

　　我曾经做咨询的时候碰到这样的事情，也是我决心做咨询的原因，我当时是南京大学的教授，私下接触企业家，他们讲的话让我的心凉了半截，他们说成老师，你讲得都对，但都是没用的。为什么出现这样的情况？正因为这句话，我下来做咨询。对中国绝大部分企业来讲面临的是现实的出发来考虑企业成长问题。可以讲，我们依靠资源和机会可以把企业做大，虽然一段时间我们批判企业的机会主义和不择手段攫取资源，天上不会掉馅饼，他不攫取怎么办？政府不给他资源，他不攫取怎么办？一个口袋里有1000元钱和一个口袋有100万的人考虑如何用掉这些钱，他们的思维是不一样的。你是老板，你是会计，你里人力资源管理本部门，一个人就可以把企业管理很好，我们不要埋怨中小型企业管理不好，因为他不知道下一个月工资在哪儿发的时候，如何跟你讨论管理的问题？所以管理是企业发展到一定阶段的产物。当企业一个人可以管，当企业发展到100个人的时候，需要找10个人管另外90个人，你又如何管另外这9个人呢？所以我们做咨询的时候必须回到中国企业现实中来。

　　依靠特殊能力或者一招鲜，可以阶段性地把企业做强，但并不能铸就持久的竞争优势。很多企业开始的时候，可以依靠一个产品迅速把企业做大，或者依靠某一项技术让企业达到一定的高度，但产品会老化，技术会淘汰，但这些都过去的时候，你该如何发展？我认为两点是企业未来必须要关注的，就是我们过了可以利用资源把企业做大的时候，或者用一招鲜把企业作强的时候，我们如何发展？现实企业我们需要做两点，一个是基础管理，二是核心竞争力，没有基础管理打造不出核心竞争力。光有核心竞争力或者一招鲜强化一下，在一个时期内变成核心竞争力，我认为很难持久。这造成第三个问题，就是通过企业再造构成坚实的咨询管理平台。这是我这几年做咨询过程中总结的一句话。