从大家手里的案例可以看到，截至到06年，伊利在主营业务，产品线布局、基地建设、技术研发都处于行业领先地位。从资料和宣传上比蒙牛还要强一些。当然，现在伊利和蒙牛对比的态势如何我们先不妄加评论，那么伊利自身企业能力能否使它保持行业领先地位，或者刚才将的优势能不能得以延续。需要思考几个问题：

　　1、盈利模式是否支持他的长期领先？现在从伊利也好，蒙牛也好，和国际先进领先企业很大的差距在于卖产品阶段。而国外领先的乳品企业已经走向了卖服务的概念，首先是卖服务和概念然后再卖产品。

　　2、伊利人力资源能否支持他获得长期领先？伊利从市场拓展到销售、营销渠道的建设等等方面都经过了迅猛的扩张，自身的人力资源能否支撑他这种扩张。

　　3、还有内部控制体系，风险控制能否支撑它保持长期领先？这是伊利战略执行中药思考的。如何保持行业领先地位不仅体现在制度上还体现在执行上。

　　从内功打造和建设情况看，大家可以联想到光明。光明当初也可以说是国内乳品行业曾经的领先者，仅仅因为在河南一个坏奶事情，危机公关上处理不善，内部能力和外部风险应对能力出力不善，使他和蒙牛、伊利的竞争中相对落伍。伊利坚持变革的“红心”不变，所谓系统红心，就是确定了行业目标之后必须通过理性思考来明确究竟什么是行业领先？它的行业领先是不是产值上的？是不是市场占有率上的？还是包括自身运作机制方面。我看到相关资料，潘刚讲他的国际化时，曾经这样讲“我们的国际化不是简单的产品卖到国外，而是如果我们有一个民族化的企业，但我们的机制，研发能力是国际一流的，那么这个企业就国际化”。能够支撑或者能够推动它实现这个理想的关键所在还是要从内部模式和人力资源平台建设上面入手，通过这两个平台建设，使得他的战略真正落地。同时又企业文化的建设保障整个战略的实施。

　　伊利需要两手抓品牌，品牌规划、品牌建设、品牌核心价值提升是毫无疑问成为行业领先者的关键所在，特别是对于快速消费品的钢也，品牌的知名度、美誉度非常关键。伊利成为2008年北京奥运会赞助商以后，对他的战略营销是非常好的契机，但我们可以通过以往的案例发现，比如说1996年的亚特兰大奥运会，锐步（亚特兰大奥运会赞助商），而耐克没有成为奥运会赞助商，他当时租用了一些当时私人的停车场，由于是私人停车场，奥组委没有办法干涉他们，他们在私人停车场做了大量免费体验活动，同时提供大量的免费捐助，在亚特兰大奥运会之前，锐步的知名度比耐克要高一点，但是奥运会之后，耐克的知名度变成22%，锐步下降为15%。

　　我讲这个例子，对伊利而言，一手抓奥运营销的同时，一手还要抓持续的非奥营销。奥运营销对伊利而言是战略高度的营销行为，而不能简单地把它认为是战术安排。因此，伊利首先需要思考的是通过奥运想得到什么？是08年财务数据的提升？市值的提高？还是我要得到伊利品牌核心价值的持续性提升，这对他们来说是非常关键的。但我可以这样说，我们很多赞助奥运会的，特别是国内企业大家都是懵懂的。GE赞助奥运会之初，有记者采访他的总裁，总裁说我们现在也不知道赞助奥运会会获得什么，一切都在赞助奥运会的实践中探索。实际上他是真正把奥运放到战略层面去思考，去做。

　　非奥营销以成为伊利品牌提升的长效手段。刚才主持人也提到过，我们谈伊利，就不可避免要谈到蒙牛，蒙牛实际我上从我们申请奥运会开始，就制订了一整套5—10的非奥营销规划。当然，提这个说法并不是说要伊利向蒙牛学或者拷贝蒙牛的做法，而是要提醒我们不能简单地认为奥运就是“唐僧肉”，“吃了以后就可以长生不老”。