规模小，模式单一，生命周期短，这是中国管理咨询行业普遍存在的问题；但如今，随着国外管理咨询大军的挺进，本土管理咨询公司迫切需要寻求产业升级，并谋求专业化发展。

　　有数据显示，单2003年到2005年间，咨询业新增客户数量以每年超过20%的速度递增，至2005年已有78.9%的国内上市公司接受过管理咨询服务，管理咨询业2005年的营业额将近500亿元。然而，尽管管理咨询市场的潜力空间巨大，客户也在迅速成熟，国内的管理咨询公司却因行业背景、公司构架、人才结构、业务水平等方面的原因在发展中遇到了瓶颈，不少管理咨询公司缺乏成功经验，能形成成熟商业运作模式的公司更是少之又少。

　　作为一家有国际化集团背景的管理咨询公司，普智经盛管理咨询公司凭着自有的咨询特点及成功的商业运作模式，在激烈的市场竞争中生存了下来，并迅速在本土企业中崛起，其所提倡的中国式管理模式也被运用到众多本土企业中去。

　　普智经盛管理咨询（中国）有限公司总裁、行业专家——叶生，他又是如何看待目前中国管理咨询业的现状？借着其将大举进军北京市场的契机，本报记者对叶生进行了专访。

　　高端市场决不是主流市场

　　新快报：有数据显示，麦肯锡、罗兰贝格这样的国际咨询公司占中国市场50%以上的份额，而高端市场90%的资源都在国外公司手里，本土企业几个项目的经费加起来也抵不过别人一个项目，您怎么看这种情况？

　　叶生：我觉得这个数字未必准确。在中国，像麦肯锡这样的国际公司的单是挺大的，但主要是做高端市场，而高端市场不是中国的主流市场。在中国，中小企业、包括一般的大型企业才是主流市场，中国企业真正能够谈得上大的、强的企业能有多少？像一些公司也曾经花上千万元去请麦肯锡，但它们一般不会请第二次，除非那些要去打国外市场、需要请国外公司做调研的企业，才舍得花几百上千万元找国外公司去做。

　　中国毕竟处于过渡的市场经济，将国外的经验直接搬过来的话会水土不服。因此在对中国国情与中国传统文化的把握上，我们比外国人更懂得中国人的想法与观念，能较好将国外的咨询工具灵活运作到中国企业的实践中来。这也是我将企业文化作为主要管理咨询业务的主要原因。将战略和人力资源这些从国外引进来的管理工具和中国企业文化相结合，一方面解决了西方管理的本土化问题，同时也将企业文化的实施落到实处。

　　我们的管理思维建立在对中国企业、中国传统文化的研究与思考上。竞争优势来源在于如何形成真正意义的中国管理模式，如何将西方管理科学管理理论的精髓融入到中国传统文化之中，有效实现融合转化，并落实到企业管理的实际操作中。正因为我们的三环模式能够解决以上问题，所以许多客户都在原合同还没有结束时，就又和我们续签了其它项目，像我们现在就同时在为广东移动三大部门全面服务。

　　中学为体、西学为用

　　新快报：三环模式，是指贵集团旗下涉及管理咨询、品牌策划和投资顾问三大业务吗？为什么会作这样的战略安排？

　　叶生：我们集团的定位是“智慧业的领先者”，“智慧业”是我们创新定义的一个领域，既包括理性的管理咨询业务，又包括感性的品牌策划业务，“理性加感性，管理加艺术”，这就是我们的核心竞争力。这种业务结构跨度很大，目前在国内我所知道的公司中几乎没有，因为要找一个在管理咨询、品牌策划和投资顾问都非常熟悉的团队，否则就很难开创这样的模式。同时，这三大业务都有个共性，就是运用智慧力量协助企业走向成功。

　　我们进入内地，不是做成熟产品，也就是别人都在做的战略和人力资源，因为这两块业务在西方非常成熟，国内高端市场都给麦肯锡、翰威特等国际巨头占领了，而成熟产品的市场，特别在人力资源这一块，只能去跟进，要创新很难。我们要开创出差异性的空白市场，就只能切入到企业文化这个领域。