因为是销售分公司，分公司承担的核心任务就是完成企业的销售额目标、销售量目标和利润目标，所以，大多数企业都是派出得力的营销干将出任分公司经理，以期实现分公司的核心任务。然而，通过笔者这些年来的观察，这些销售分公司有很多却没有完成企业既定的核心任务，比如说，有的完成了销售量目标，却没有完成销售额目标；有的完成了销售额目标，却没有完成销售量目标；有的完成了销售量目标和销售额目标，却没有完成利润目标；有的甚至各项指标都没有完成；更有甚者把分公司经营得人心涣散、乌烟瘴气、难以为继。为什么会出现这种情况呢？借用一句话来说：“成功的分公司都是一样的，而不成功的分公司却各有各的原因”。企业在总结这些“各有各的原因”中，常常把一个分公司的不成功归结于人的因素、市场的因素、企业自身的因素、竞争对手的因素等等。比如说人的因素，很多企业认为一个分公司经营得不成功的原因在于以分公司经理为首的营销人，所以，就把更换以分公司经理为首的营销人当作拯救不成功的分公司的法宝，而且乐此不彼。至今绝大多数的大中型企业都会在一年一度的“全国（全球）经销商大会”前夕更换一批经营业绩不是很好的分公司经理，（据传，曾有一家知名的企业的一个分公司的分公司经理一年就换了8任，因为分公司经理只有一个月的试用期）。所以，营销界就流传着“铁打的营盘、流水的兵”这句话，这里的“营盘”指的是“企业”，这里的“兵”指的是“营销人”。

　　笔者曾于2002年至2004年在一家上市公司做省级分公司经理，从那时起，笔者就一直关注着大中型企业的分公司进程，也常常思考为什么有些分公司经营得很好，有些分公司经营得不好？经过笔者这么多年的营销实践和接触过众多的各行各业的在职分公司经理，笔者得出一个结论:决定分公司经营业绩的核心因素是分公司的文化。也许有人会问，只听说总公司有企业文化，没听说企业的分公司也要有文化，其实，分公司就是一个小企业，当然需要文化。为什么分公司要有文化而且如此重要呢？笔者认为有如下原因：

　　一、分公司的核心工作是要取得良好的经营业绩，而做这些好的业绩的取得是靠营销人来完成的，这就需要管理好这些营销人，而对营销人的管理是非常困难和复杂的，因为营销人是一群有着高智商、高情商的人，是一群有思想、非常活跃的人，是一群善于人际交往的人，所以要管理好分公司的营销团队，最重要的是要采用“攻心术”，也就是要建立良好的分公司“文化”。比如说笔者就曾倡导一种“业绩是营销人的第二生命”的文化就取得了良好的效果。

　　二、营销人非常看重良好的工作氛围，如何在分公司创造良好的工作氛围呢？最有效的方式就是建立良好的分公司“文化”。比如说笔者一直倡导的“让公司充满爱”的文化就深受我的团队欢迎。

　　三、营销人是一群不断积极进取的人，要为大家创造一个良好的学习环境，让大家在分公司这个组织里能不断提高自己，这就需要创建良好的分公司“文化”。比如说笔者这些年不论在那个公司、不论在那个岗位，笔者倡导的“让我们一起成长”的文化就一直坚持到现在。

　　既然分公司非常有必要建立分公司文化，那么分公司应该如何建立自己的文化呢？有人会认为，那很简单，就是把总公司的企业文化拿过来不就行了吗？对于这个答案笔者无法用对或者错来做评判，只是觉得这样做不合适，其原因如下：

　　一、笔者见过很多营销人（包括分公司经理），在谈到企业文化时，有很多分公司经理和营销人不知道自己总公司的企业文化或不知道全部，有的知道但不理解，有的只会背几句“口号”但不知道为什么,有的曾经了解过但觉得不重要等等，所以，足见企业和分公司都不重视营销人对企业文化的认知，笔者觉得这也是我们营销人流动比较频繁的重要原因。

　　二、总公司的企业文化适用于全公司，当然也适用于驻外销售分公司。但是因为总公司的企业文化是站在企业全局的高度，对销售部门特别是驻外销售分公司的实际指导意义不强，反而显得空洞，这也是很多分公司不重视总公司的企业文化的重要原因。

　　三、因为营销工作的特殊性，或者营销人的急功近利的思想，很多分公司经理和营销人认为企业文化不重要，因为企业文化不能在短时间内为其带来良好的业绩。