6月29日，徐沛欣兴冲冲地坐上了从北京赶往上海的航班，作为红孩子（北京）信息技术有限公司（以下简称红孩子）CEO，他此次是专程来沪是领奖的。红孩子被评为第七届“未来之星──中国年度最具成长性的新兴企业”。

　　红孩子获此殊荣让徐沛欣深感欣慰，一手“养大”的红孩子短时间内声名鹊起，成为国内规模最大的母婴用品销售商之一，同时也是在国内B2C领域经营最为成功的企业之一，产品涉及婴儿用品、化妆品、保健品、礼品、家居用品、小家电等诸多品类。经过3年多的苦心经营，红孩子已在西边的成都、东边的上海、北边的沈阳和南面的广州开花结果。

　　细心的人们会发现，到红孩子登记注册的用户多半是女性。对于这种现象，徐沛欣表示：“红孩子的成功在于进入母婴市场，采用简单、清晰的目录直投模式，根据女性家庭决策者的需求变化调整自己的业务战略。”

　　锁定目录直投模式

　　从母婴用品到如今的家居用品，这是徐沛欣从一开始就有意安排的。

　　2004年，B2C市场处于低谷，说来也巧，此时徐沛欣、李阳、杨涛和郭涛4个人中有3个人刚刚当上爸爸。徐沛欣回忆说：“我们经常需要买各种婴儿用品，由此发现了母婴市场行业分散、没有集约化、缺少领头羊的现实。我们一拍即合，2004年6月，红孩子就在北京‘出生’了。”

　　徐沛欣创立红孩子之前并没有运作零售企业的经验，在分析了丽家宝贝和乐友的运作模式后，为了避开与其直接竞争，也为了节省成本，红孩子没有设立门店，而是决定通过“目录直投”这种简单、清晰的模式进入母婴市场。

　　据红孩子品牌推广部经理万莹介绍：“红孩子有专门的目录编辑部，每个季度更新一次目录，这些目录除了商品展示外，还增加了内容信息，比如在《时尚红妆》上增加了一些教大家如何化妆的内容，并且每期介绍一种脸型的化妆技巧。”“一本目录印刷费用5元多，加上邮寄费差不多7元，一次就印几万本，仅这个门槛就让很多竞争者进不来。”徐沛欣补充说。

　　一直向欧图（OTTO）学习的红孩子，执著地把自己也定位于目录销售商。“目录是我们的根本，它其实就是我们的虚拟店面。选择目录还是互联网不是由我们决定的，而是客户的选择。网上内容的广度、深度优势大于纸质目录，但纸质目录的直接性、可对比性和阅读舒适程度以及符合阅读习惯等方面肯定比网上要好──看目录一个产品可能只需要翻一页就完成了，在网上却要点击6下。”无需负担店面租金是目录销售的一大优势，加上直接从厂家进货，省去了中间环节，降低了商品成本。不仅如此，红孩子还希望给消费者一个感觉：“在红孩子买东西永远是消费者占红孩子的便宜，而不是红孩子占消费者的便宜。”徐沛欣干脆地说：“即便高毛利的产品，红孩子也按照10％的毛利出售，我们不在意一次挣消费者多少钱，而在意挣消费者多少次钱。”

　　想法虽然有了，但实施起来困难重重。“一开始，我们什么资源都没有，采购、销售和配送等都是从零做起。尤其是采购，没经验，很难。”徐沛欣回忆说，“资金不足，供货商经常不愿意供货，导致我们商品的品种不齐全。经常是客户打来电话说需要哪些产品，可我们却发现自己没货。于是，只好忍痛去超市买，免费递送给客户。宁愿亏钱，也不能影响客户体验。”

　　创业之初，由于红孩子的低价打破了市场均衡，让竞争对手极其不满。“红孩子做出这种低价承诺是相当幼稚的，假设丽家宝贝、乐友等几家企业联合起来，只要从所有产品中挑出10个品牌，将它们的价格全都杀到最低价，我看红孩子的利润从何而来，能靠什么支撑下去？”丽家宝贝总经理蒋涛非常不客气地说。她认为，红孩子这样承诺容易给自己树敌太多，把自己陷入经营困境。

　　不仅如此，红孩子的供应商也甚为恼火，很多厂家不给其供货。对于专门销售品牌产品的红孩子来说，为确保货物品种齐全和稳定的销售量，他们还不能不销售像美赞臣和木马智慧这种销量特别大的品牌产品。因此，这两大厂商拒绝继续供货，无疑给了雄心勃勃的红孩子当头一棒。由于难以摊薄成本，红孩子开始亏损。

　　“我觉得我们不是恶性竞争，只是把部分利润转让给了消费者而已。比如销售某种产品，其他企业或许获取10%的利润，而我们则以5%～6%的利润率确定价格，出售给消费者。”红孩子总经理李阳说。“在物流配送上，实现一站式配送，缩短商品在库时间，及时给供货商结款，定期给供货商提供第一手的消费者分析报告，帮助供货商做市场调研。”徐沛欣解释红孩子能够拿到更便宜价格的原因。

　　网络直销加目录直投的复合营销