前美国职棒大联盟知名捕手尤吉．贝拉（YogiBerra）经常说：「未来将不同于过去」，美国与欧洲企业界也对创新抱持类似的悲观看法，尽管在全球各地，例如中国与印度，创新的机会已大大扩展。

     其实，我们不难理解这种悲观看法的来由。在西方国家，不少二十世纪表现杰出的研发实验室已缩编、解散、或改换新方向，反观中国、印度等大国和芬兰、以色列等小国，则是不断设立新的研发实验室。在西方国家，企业缩短研发期间，研发经费的支出重心从研究移向发展；许多优秀大学对使用纳税人的钱所做出的新研究成果建立起专利权的保护围篱。在过去，新公司被寄以厚望，人们仰赖它填补企业界在创新上的不足，但因特网泡沫破灭和创投市场退缩，使这些期望变得消沈了。许多关于经济和贸易政策的讨论中，充斥的是担心高薪资工作被外包到其它低成本国家。在西方创新体制中的许多层面，创新的未来展望已明显改变。

    印度与中国的快速崛起和融入国际经济体系，并不能舒缓这种忧虑。把创新活动移往更有效率的地区，虽能在短期节省成本，但长期而言，不见得能使提升技术与改善生活水平所需的新创意数量增加。那么，二十一世纪的突破性重要创意将来自何处？这些变化使我们忧虑先进国家能否保持上个世纪的创新速度。

    不过，在这些令人忧心的趋势背后隐藏着一些情势发展，可能令人对未来的创新怀抱更大希望，这类新动向之一是更多的创新分工（（divisionofinnovationlabor））。我所谓的「创新分工」，指的是某单位发展出某个新创意，但把这个创意带到市场上的可能不是此单位，而是此单位和其它单位合作，或是把这个创意卖给其它单位，由其它单位把此创意带到市场上。这种新的分工方式正在促成新的创新组织模式，为将来的创新带来乐观前景。

    为利用这种新的分工方式，公司将必须开放其经营模式，若能这么做，将会有更多创意，同时，公司内部许多未派上用场的点子也将有更多途径可以问世并发挥经济潜力。有效建构开放型经营模式，或使经营模式变得更开放以利用这类机会的公司，最有可能在未来繁荣茁壮。

    我们先厘清何谓「开放型经营模式」（openbusinessmodel）。经营模式有两项重要功能：一是创造价值，二是攫取这些价值中的一部分。在创造价值方面，经营模式界定原料转化为新产品或服务以供应最终使用者的一连串活动，价值就是在这一连串活动过程中创造出来。在攫取价值方面，经营模式在这一连串活动中建立独特的资源、资产或定位，使公司拥有竞争优势。

    开放型经营模式使用这种新的创新分工──包括在创造价值和攫取价值这两部分的活动中，都可能实行创新分工方式。开放型经营模式利用更多点子来创造价值，因为它们不只使用公司本身发展出的点子，也采用外界的点子与概念。开放型经营模式也可能使公司攫取更多价值，因为公司不只使用事业内的重要资产、资源或定位，也使用其它公司的资产、资源或定位。

    想了解这种新创新方法的诱人潜力，以及开放型经营模式的角色，来看看下列名称和其共通点：

    行动电话技术开发商高通公司（Qualcomm）

    生物科技公司健赞公司（Genzyme）

    消费性产品公司宝碱公司（P&G）

    音乐舞台剧和电影芝加哥（Chicago）

    你可能会觉得这些是随机选出的公司和产品，但它们其实有一个相同特征：各公司都是以一个点子为起点，至少历经两家不同公司的创新分工，才得以从发明到问世。举例而言，高通公司过去自行生产手机和设立基地台，但多年前已不再这么做了，如今改由其它公司做这些。现在高通公司生产芯片，并出售其技术授权，所有使用其技术的手机都是由高通的客户所售，而不是高通本身制造与销售。