布朗是市场化改革的坚定支持者，他要求BP不断适应市场的新变化，大力推行企业管理变革，而这种变革首先是从员工的头脑开始。布朗身体力行地倡导公司价值观。2002年8月他在给员工的一封公开信中这样写道：“伟大的公司是进步和变革的发生器。通过提供新的机会和重构市场和改善人类生活的选择，BP自身已发生了巨大的变化，成为一个全新的公司。它将各种类型公司的传统快速的融合在一起，奠定了我们得以在全球能源市场竞争并且成长的基石。”

 

 

当今知识经济时代大多数公司所拥有的最大财富是：专门技术、观点和散落或深植于组织内的洞察力。

 

为了挖掘这些智力资源，许多公司把知识集中起来管理，或投资于知识管理技术，并取得了一些成功。BP则发明了另一种方法——T型管理，其效果非同凡响。所谓T型管理，是指在公司内部自由地分享知识（T的水平部分），同时致力于单个业务单元业绩（T的垂直部分）。成功的T型管理者学会在这种双向责任产生的紧张中生存，最终获得发展。

 

20世纪90年代早期，BP的T型管理方法的雏形出现在其石油和天然气勘测分部(BPX)。在一次旨在削减管理层、改善业绩和财务管理的竞标中，该分部被分拆为近50个半独立的业务单元。因为业务单元头头独立地为自己单元的业绩负责，他们只关注自己业务的成功，而不关注BPX作为一个整体的成功。怀着使BPX的整体业绩比它的业务单元业绩总量价值更大的目标，约翰·布朗着手鼓励人们更多地理解其他单元的业务和BPX整体的目标和挑战。

 

在1992年早期，他们建立了“同行”——从事相同类型业务的业务单元领导聚集在一起，讨论共同面对的战略和技术挑战，但不吸收BPX的高层管理人员加入，以使会议更加务实、坦诚。过了一段时间，BPX的高层意识到仅仅为了知识而共享知识，效果不是很大。所以在1994年，“同行”变得目标明确，旨在为业务单元之间分配资源和设定单元业绩目标，以扩大整个“同行”的利益，同时帮助每个业务单元达到各自目标。

 

“这里的模式是思想开放的市场。人们习惯于直接寻求真正的专家意见，而不是去中心和那里的官员打交道。” 布朗说。

 

T型管理通过跨单元学习，共享资源，沟通思想，来创造横向价值（T的横向部分），同时致力于单个业务单元的业绩（T的垂直部分）。这需要管理者改变他们的行为和支配时间的方式，打破传统的公司等级制度。BP把T型管理融入企业文化，大力推广，最终结出了丰硕果实。

 

 

企业社会责任其实是一种企业与社会的关系。不同社会有着不同政治、经济基础，所以每个国家对这个问题的看法也不同。有人认为，企业社会责任就看一个公司赚了钱后，是不是把一部分钱捐给了慈善机构，或用它做了一些于社会有益的事。

 

而BP觉得这只是一部分，企业的社会责任首先应该是怎么做生意，怎样赚钱，而不是怎样花钱。BP认为企业社会责任问题的关键是企业怎样才能可持续地长期发展，无论是环境方面还是企业成长方面。 共6页: 上一页 [1] 2 [3] [4] [5] [6] 下一页