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作者简介：东方赢，企业跨越式发展理论创始人，《跨越式战略》一书作者，北京东方赢（管理）咨询公司首席咨询师，兼北京大学等多家院校客座教授、博士生导师。被评为2006年中国经济十大新闻人物，中国十大战略专家。1994年他在《企业管理》杂志上首先提出的“跨越式发展”新观点，现已成为中国经济腾飞的标志性概念。他的理论著作及他广泛的培训推广活动，影响了一大批中国企业走上了快速成长的道路。他曾出任北京新奥特集团、和盛投资集团常务副董事长、总裁，担任蒙牛集团、大北农集团等30多家行业龙头企业的管理咨询项目首席咨询师，这些公司均取得了快速、稳键成长的骄人业绩。
东方赢曾在《中国经营报》、《中国企业家》、《经济日报》、《中华工商时报》、《经理人》、《商界》等数十家媒体发表管理与营销类文章近百篇。
华为总裁任正非最近感概地谈到：“华为在IT泡沫破灭后侥幸活下来，其实是我们当时的落后救了我们，落后让我们没有能力盲目地追赶技术驱动的潮流。而现在西方公司已经调整过来，不再盲目地追求技术创新，而是转变为基于客户需求导向的创新。”创新源自市场竞争、产品剩余、资本剩余及企业成长欲望的综合驱动。战略创新是市场和技术的结合，其成功也必须是双方面的。
而创新又是一柄双刃剑。即可能开辟新的发展道路，又可能伤及自身。创新是创造性破坏，做前人未做过的事，在未来技术与市场不确定的、充满歧路与陷阱的环境中前行，存在较高的失败概率就不足为奇。
在创新中应注意三点：一是慎言首创；二是不搞技术导向的盲目创新，而应进行市场与技术相结合的机会创新；三是应更多地利用再创新战略。
首创战略
首创是进行全球性创新的先驱者战略。首创战略主要在两个领域进行，一是新市场新技术，如互连网；二是老市场加革命性新技术发明，如数字化移动技术对模拟技术手机的颠覆。这种创新收获大，但涉及面之复杂、所需资源之大、难度与风险之高，超出常人想象。
首创应尽可能借助政府、研究机构的资金与技术力量，并以市场为导向。企业投入的资金应控制在不至于首创尝试失败后影响持续生存发展的程度。在大规模投资扩张前，应尽可能把市场尝试做成功。
再创新战略
再创新即创新的创新。换言之，再创新就是成功带来成功。
再创新的前提条件，在于其他人已经打开了一条成功之路，已经有了可行的技术、产品、经营模式及认可这一切的用户群，并且还有后头无穷无尽的新的需求与再创新机会。在这个基础发现机遇、创造机会，在外人看来有较大的不确定性与风险，但对当事人而言，未来可驾驭的成功系数相当大。
世界上推动企业发展的大多数新战略，无外乎再创新。
再创新有两种方式，一是流程再创新，二是定位再创新。
流程再创新
流程再创新战略，指一旦发现其他企业定位创新，如开创者、比超出新、组合优势等战略获得成功，马上跟进模仿。但在战略执行层面如流程、人力资源开发、文化、管理上，又快又好地进行创新。争取在新战略实践上，胜过竞争对手，后发制人，或者达到与领先者同等水平。
沃尔玛取得如今世界上零售业霸主的地位，主要依赖折价零售店与批发会员店两种战略模式。这两种模式创始人都不是沃尔玛，而是美国另一著名的零售企业家索尔·普赖斯。但沃尔玛学得最快，并且在执行战略的核心竞争力建设上，通过创造性地发展，领先于所有同行。沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿醉心于销售与服务等战术的改善，几十年来经常亲自考察竞争者的商店，学习与引进好的方法。在电脑出现早期就参加电脑培训班，在商界最早引进电脑技术。也是最早利用飞机勘察新店地址、管理众多连锁店。在通迅与分销物流系统方面率先大投入采用现代技术，领先于整个行业。沃尔玛成本控制也强于竞争者，管理成本低于行业平均水平几个百分点。
定位再创新
定位再创新的奥妙在于利用他人战略定位的产品与市场的成功平台，超前一步，在之中、或在之侧、或在之间开创新的业务领域，大大地减少了探索过程中的不确定性与误入歧途的风险。定位再创新主要运用了率先细分、拓边等方式。
定位再创新还是一个按顺序规律能够无止境往下走的游戏，再创新之后可以再创新。
戴尔公司在1995年以低成本低价优势率先进入由思科主宰的服务器市场，从中挖走一块低档市场。
美国家居仓储连锁店几位创始人在传统建材零售商企业做职业经理的期间，发现了当时正逐渐增多的家装自己动手族，于是自己创业，成立美国第一家专为自己动手族服务的折价建材商店。
后发先至成了影响娃哈哈成长全过程的一种战略文化。娃哈哈1987年开发的第一个畅销产品儿童口服液，就是从太阳神公司做起来的营养液保健品市场中细分出去的。它以后陆续推出的大部分新产品，如儿童钙奶、绿茶、非常可乐等，都是走的再创新路子。
在人们心目中可口可乐是可乐的发明者，是最正宗的可乐，拥有庞大的顾客群。1961年，百事发现年轻人喜欢尝试新的东西，对可口可乐尚未建立忠诚感。于是将自己重新定位为“年轻人的可乐”。从而将可口可乐缩小并划到传统的、老土、落伍的一类。为了执行定位战略，百事使产品偏甜，更迎合年轻人；它的渠道集中在超市及年轻人活动的场所；它的广告语鲜明地传递了这一定位：新一代的选择；它的形象代言人起用了年轻人的偶像：迈克尔·杰克逊……等等。通过一系列围绕定位环环相扣的运营，使得百事可乐的市场份额持续上升，甚至成功到了让可口可乐放弃它的强势——经典的配方，而反过来推出新配方追随百事。这样一来，更是将百事推向了前所未有的辉煌。1985年，百事可乐有史以来第一次超过了可口可乐，取得了领先的战绩。
再创新的转变路径
企业在市场演变周期的不同阶段，当用户需求和竞争格局发生变化，自己原有地位受到挑战时，就须重新定位，这种新定位就是机会再创新。
笔者在最近写的一本新书《跨越式战略》中，提出了企业快速增长的三大战略，即开创者、比超出新、组合优势。这三大战略之间及其中九种定位之间，存在着转变关系，这种转变及其内在的路径关系可以为企业重新定位提供大致的方向。
宝洁象牙皂在1879年上市。当时大多数公司都在生产一般的粗制肥皂，只有少数肥皂企业生产一些昂贵的精制皂。宝洁象牙皂是以新一代比超战略进入市场的。它可以飘浮在水面上，这个独一无二的特点很受顾客喜爱。那时市场上的肥皂大多是棕色的，象牙皂取而代之以白色。象牙皂是第一个投巨资用广告推广的肥皂，也是美国迄今为止广告力度最大的品牌之一。那时，消费者对纯度没有什么概念。宝洁制定了度量纯度的标准，这就是著名的纯度99.44%口号。它大力运用对比性广告对付竞争对手，如使用认证方式，让化学家和医师来认证象牙皂的纯度，以强化其个性化特征。它还使用了婴儿的形象，象征柔和。那时它在美国获得了肥皂市场领先的份额。
但是上个世纪60年代的行业革命向这个传统的战略提出了挑战，因为更多的细分产品出现。第一个就是Dial，Dial是第一个除臭皂产品，除了基本的清洁功能，它还具有除臭功能，随着Dial的出现，一系列除臭皂相继出现。第二个重要的发展是Dove，Dove特别强调对皮肤的护理，被称为美容皂。Dove是1956年发明的，后来美容皂也相继多了起来。Dial和Dove从根本上对象牙皂的地位构成了威胁。
宝洁决定为象牙皂重新定位。结果，象牙皂继续保持原来的特点：白色、可飘浮、99.44%的纯度，但放弃高价策略。新的象牙皂战略是要拥有一个有基本功能而不加装饰的简单肥皂。没有多余的成分，没有香料，包装也力求简单，没有艳丽的色彩，象牙皂首先使用了捆式包装，每捆6块肥皂一起卖，这就容易使象牙皂能被大量购买。它没有一个明显的使用人群，不管男、女、老、幼，不管用做什么目的，从洗脸、洗手到洗澡淋浴人们都在使用它。
率先细分
在原有的竞争激烈的市场里，寻找到一个机会性的细分市场，率先推出新产品，从而在这个市场上获得领先优势。
从细分角度看可分为产品细分、用户细分、档次细分、区域细分等若干细分创新方式。有效的细分创新，能够深入满足与更好地服务一部分顾客的个性化需求，赢得他们的青睐和忠诚。
在一个行业中，企业进入时间有早有晚，实力有强有弱。企业应根据自己的地位和实力，选择合适的发展战略，建立自己的独特位置，分割细分、侧翼细分、蚕食细分是适合后进者与弱小者的三种进攻战略。
·分割 在领导者的市场上采取细分创新，以一种新产品把领导者已有的一部分边缘化用户拉走，此种做法即分割战略。采取这种战略的企业须有敏锐的市场嗅觉，能够准确捕捉到领导者的用户中一部分顾客未被满足的需求。
·侧翼 侧翼同分割定位有共同之处，都在使用市场细分方法。它们不同的地方是，侧翼定位关注的是领导者用户市场之外的潜在用户，关注他们不一样的需求，谋划如何将行业现有产品或营销策略进行适当改变以适合这个市场。如娃哈哈的非常可乐，进入远离可口可乐与百事可乐占据的城市市场的乡镇区域，以低价策略和强大的推广攻势，取得了出人意料之外的高增长业绩。
·蚕食 一个不愿放弃快速成长的小企业如何实现梦想？如果他（她）们学会整合外部资源（不仅是资金），增强实力，分割或侧翼战略也不失为正确的选择。而蚕食定位，则是适合小企业现状的一种策略。小市场细分领先。小企业者寻找领导者和其它比自己强大的竞争者不感兴趣、不作为重点的小市场，并有足够竞争力在这里推出有特色的产品，成为首屈一指的领导者。弱势市场领导者。在一个潜力较大的市场，小企业宜避开领导者和其它强势竞争者的强势市场，而进入它们的弱势市场。任何强大企业都难以在每个用户群和每个地理区域保持强势地位。天无绝人之路，小企业也绝不会没有自己称雄之地。小企业只要集中优势兵力，步步为营，去寻找与攻克一个又一个弱势市场，一定能够迅速壮大起来。
拓边
当市场被一个个公司先后运用细分定位划分占据，每个公司的市场便会越来越小。拓边战略，一是市场划分的创新，它突破现有市场细分藩篱，启动新的市场划分标准，重新划定市场内部边界。这种重新划分往往使企业获得大于原有细分边界的市场。二是向现有既定市场概念以外的其它市场拓展。拓边定位常用的有以下几种：一分为二，合二为一，边缘市场结合等。
·一分为二 把被老标准细分弄得七零八落的市场，按新标准分为两块，拓边者占一份，把所有竞争者赶到另一边。如“五谷道场”方便面，以非油炸概念重新将方便面品牌分成两类，自己独占一边。
·合二为一 打破技术与需求边界，将两种或两种以上的产品巧妙结合为一个产品，向两个市场相关用户推销。
·边缘市场结合 发现两个相邻细分市场核心用户之外的一部分边缘用户，将他们未被重视未满足的需求合并为一个市场，以一种新产品满足之。
比超出新
在同一个市场里面临众多个竞争对手的激烈竞争时，如何去创造领先于对手的显著优势？一般有四种超值优势可供选择，即新一代、品牌领先、价格领先、双超。开创者战略是做市场上没有的东西，比超出新战略则将原有的东西做成新的东西。
比超优势的特点：
·在同行大多数企业都做得较好的基本点上，不逊色于竞争对手。
·具备较多的增值点，并且在用户核心价值点上拉大差距。
·重新推出、强势推广，如同开创性新产品一样。
·拥有综合优势。如采取差异优势的同时，也具备比较低的成本与比较低的价格。策略：一是采取方法创新，少投入、多办事、办好事。二是进入市场早，在人才、知识、文化、品牌信誉等方面积累优势，可以在这些方面少花钱或通过规模摊薄成本。而价格领先战略，不仅成本低价格低，而且也能够使性能、质量、品牌等差异性方面也具有较强的竞争力。
·建立规模壁垒和品牌壁垒。
组合优势
当原有产品市场竞争激烈，很难开发出新的优势，可将用户价值链上若干相关产品捆绑在一起，形成组合领先优势。如惠普将打印机与打印耗材向组合的营销战略。
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