都说，这些年做药的比吃药的感觉还苦！许多外表看起来风光无限的制药行业，面对成本越来越大，消费者越来越理性，企业利润越来越薄的尴尬境地，已感到力不从心。

 

的确，制药企业这几年的命还真是难活―――几年前的GMP强制认证、近几年国家发改委20多次的产品降价、各地的“阳光采购”、最近炒得沸沸扬扬的“二票制”、环保成本增加导致西药原材料价格日益上涨、始于06年的反商业贿赂等等，使得药企老板个个如坐针毡、寝食难安。据相关报道，为了“二票制”，几十家企业竟联名上书广东药监相关部门。上书名单中不乏上药集团、华北制药等国家大型制药企业，可见药企已经被逼到了何种程度。难怪一家年销售额近5亿的企业老总对笔者感叹―――这年头，养猪都比做药赚钱。这话当然有点夸张，不过药企利润日益下降倒是事实。

 

那么企业应如何摆脱这种困境，提升产品盈利空间呢？要解决这个问题，必须先回利润这个问题的本身，即：产品利润从何而来？众所周知：

 

产品利润（毛利）＝产品销售价格－产品成本(包括生产成本、营销成本等)，可见，要提升利润，必须在销售价格，产品成本下功夫。即在产品核心竞争力方面做足文章。就制药企业来说，如何打造产品的核心竞争力？本文中，笔者试图从实战操作角度与同仁作个沟通，仅作抛砖引玉之用。

 

 

核心竞争力是一个严谨的管理科学的概念，在国外已经成熟到完全可以用动态方程计算出来。最早由布罗哈德和哈默在1990年的《哈佛商业评论》一篇论文中提出。它是指隐含在核心产品(核心零部件)里面的知识和技能或者它们的集合，是企业持续竞争优势的源泉，它包括企业核心竞争力、产品核心竞争力、人力核心竞争力等。

 

产品核心竞争力包括主要两个方面：低成本（成本领导）、高售价（溢价能力）

 

 

成本领导：降低产品成本，以低于行业平均成本的优势去获取高于行业平均水平的利润。

 

什么叫成本领导？用通俗的话说，就是想尽办法把成本降低，把价格降低。哪怕产品的品质及它的功能和一般的看起来差不多，但是有谁能够比自己做得更便宜呢？在这种情况下可以称之为成本领导。在成本领导里也有一句话：一旦丧失了成本领导的地位，那很快也随之就失去了产品的优势。

 

成本是企业制定价格的重要参考依据。但很多企业容易进入一个误区，把成本作为产品定价的一个关键因素。其实在企业定价决策中，成本不能成为一个关键因素。只有在垄断性行或者全行业的成本都要发生重要变化时，成本才会成为定价的关键依据。市场导向型企业告诉我们：在充分竞争的状态下，单一企业单纯根据自己的成本情况制定或高或低的价格无疑是错误的决定，市场竞争规律告诉我们，消费者不会关心企业内部成本控制问题。只关注你的产品价格是否具有足够的优势。

 

成本领导告诉我们，作为企业管理者，必须学会控制成本控制。该花的钱毫不犹豫，不该花钱的一分不用。以下几点是笔者根据市场操作经验，认为很容易成为管理盲区，应该引起管理者足够重视的地方。积沙成塔，集腋成裘，如果成本控制得好，可以为企业省下一笔较为可观的费用。

 

 

1)    降低生产损耗，如残次品率、退换货频率、加强库存管理，防止库存产品过期而导致不必要的损失。

 

2)    提高技术水平，提高生产效率，降低生产成本，

 

3)    调整产品结构、调整生产线，规模化生产也可以达到降低单位成本的目的。

 

 

企业越大，管理成本随着增加，同时管理成本的浪费也大的惊人。其中以差旅费、通讯费、公关费的浪费最大。建议应该根据不同岗位性质、岗位级别设立详细的差旅费及通讯费使用标准、额度、公关费用使用、审批流程权限标准等。有的企业按销售回款的一定比例予以报销，不足部份由其本人自负，这也是一种非常不错的控制方式。当然灵活性比较差。 共3页: 上一页 1 [2] [3] 下一页