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第二阶段，企业在快速发展期，企业的状况是运作资金相对充足，品牌知名度显著提高，销售人员的素质逐步增强，产品已证实被市场接受，全国性网络架构基本搭建完毕。在这种情况下，企业要解决的是发展的问题，营销渠道需要考虑的核心因素是通过扩大覆盖率来扩大销量及通过渠道分权来提高市场的稳定性。 营销中国 YingXiaoCN.COM
假如企业在这个阶段采取大经销制，就会出现以下问题：第一，在行业的快速发展期也带动着所有企业的快速发展，市场的需求很旺盛，此时采取大经销制，由于中国经销商的现状，无法实现网络的深度和广度覆盖，这种需求就无法被满足，这会造成消费者进行品牌转移。第二，通常增加网点产生的销量比精耕一个老网点带来的销售更大，由于你采取大经销制，很多空白网点无法得到覆盖，你的销量也无法快速提升；第三，行业和市场的快速发展，会造成省级或市级经销商销量的极具膨胀，对经销商的依赖会增强，此时的经销商很牛，会要挟厂家要政策，如果同意，大经销商会变本加厉，企业只有牺牲自己的利润，经销商成为一方诸侯，厂家被牵着鼻子走！如果不同意，经销商终止合作，会造成整个省或地区市场全面瘫痪。此时竞争者会趁人之危，拿下市场。第四，在这个时候采取大经销商制，企业对渠道的控制力还处在企业的创业初期，这会造成市场的不稳定，给高速发展中的企业带来风险，一招不慎，可能满盘皆输。 YingXiaoCN.COM 营销中国
假如企业在这个阶段采取直控终端，也会出现问题：第一，在行业的快速发展期，由于竞争的激烈，会造成市场投入费用的加大，同时市场不成熟，存在很多不确定的因素，因此企业必须保持良好的现金流和储备资金来时刻应对这些不确定，尽管告诉的发展给企业带来了不少利润，但在这个阶段大投入的去直控终端，在资金上是不允许的；第二，经过了第一阶段的大经销制，突然向直控终端转变，这无形当中就是砍掉经销商或削弱经销商的权利，也在降低他的利润。这种调整首先需要时间，而这个阶段最重要的是更快的发展自己，企业没有时间可以耽误。其次，大刀阔斧的变革，必然会触动经销商群体的利益，造成全国范围的震动，市场很可能在动荡中崩盘。即使不崩盘，老经销商也会在企业直营中处处制造障碍。第三，企业从大经销制直接到直控终端，你的管理体系和相应的人员有没有储备好，他们是否具备了运作KA和终端的能力。闹不好，自己做还没有经销商做得好。同时直营会让企业的销售人员直接接触物流、现金流、费用流，企业你是否能很好的控制？ YingXiaoCN.COM 营销中国
在企业高速发展阶段，企业的核心任务是利用契机快速扩大销量以实现规模效应。因此，采取深度分销的渠道设计思路，显然是最好的选择。 营销中国 YingXiaoCN.COM
第三阶段，在企业的成熟期，企业的情况是运作资金充沛，品牌知名度较高，销售人员的素质进一步增强，企业市场地位相对稳定，行业成长趋于缓和，消费者的需求强烈度开始递减，企业营销管理区域规范。在这种情况下，企业要解决的是强大的问题，在渠道设计上要考虑的是：（1）渠道的可控性；（2）渠道的反应速度； 营销中国 YingXiaoCN.COM
假如在这个阶段采取大经销制，就会有以下问题出现：第一，在企业经历了成长到快速发展后，这个阶段企业情调的是稳定，但大经销商制的弱点就是企业对市场的可控性不强，这必然会给企业市场的稳定带来风险。第二，随着市场的发展区域成熟，由于竞争的激烈，经销产品的利润在递减。经销商开始考虑新的利润增长点，经销商对企业品牌的投入减少，同时可能随时终止合作。第三，消费者在众多的品牌中显得日益挑剔。企业有细微的环境没有做好就可能会造成消费者品牌的转移，如何及时了解消费者的信息成为厂家持续发展的关键，而依靠经销商去掌握这些信息显然并及时反馈，经销商显然做不到，也做不好，速度也慢。第四，随着市场趋于成熟，企业也在寻找新的利润增长点，也需要洞察消费者的消费动向，而这些动向大部分来自终端；第五，经销商总是不喜欢做老东家的新产品，要么直接回绝，要么近一点货进行敷衍，而对于企业而言，新产品是企业持续发展的根本，经销商不尽心，厂家只能自己上阵，而大经销模式下，这点无法实现。
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