实际上，新产品研发一般需要几年的时间，如果将费用均摊到每年，一般企业都能承受。关键是要把研发纳入战略计划之中，而不是一时的救命稻草、权宜之计。

 

 

一提到战略，许多企业的老板都会觉得那是“玩虚的”，只有把销量搞上去，才是“实的”。可是现在销量上不去了，怎么办？

 

著名管理大师彼得德鲁克早就在其名著《管理：任务、责任和实践》中指出：战略决定结构，结构决定结果。

 

企业有正确的战略，营销才会有好的结果。

 

在新形势下，要想提高销量，仅仅依靠传统的战术营销手段已经不可能再重复昔日的辉煌，企业必须由战术转向战略。

 

战略是什么？迈克尔•波特在《什么是战略》一文中指出，战略就意味着定位，就是创造差异性。

 

什么是差异性？差异性就是你能提供与竞争对手不同的、独特的价值。

 

河南皖西制药厂定位于地道药材，符合大众消费者对中药的认知——即好中药就应该是地道药材，从而成为六味地黄丸市场的领导者；四川蜀中制药将自己定位在“精品平价普药”上，于是成为普药企业中的佼佼者；天士力是中药现代化的代表；恒瑞制药则倾全力发展抗肿瘤药品；长春金赛才是本土生物制药的先锋；贵州益佰定位于 “克咳家族”， 5年累计销量超15亿。差异化的战略定位使这些企业方向明确，从而从众多的制药企业中脱颖而出，获得成功。

 

而反观招商型制药企业，大多数根本没有战略，大家都是走一步看一步。所以走到就今天这个境地，也就不足为怪了。

 

即便是有些企业有战略，战略雷同也称为普遍现象。大家都差不多，要么是发展生物制药，或者把现在的品种排排类，分成几大类，然后提出涵盖几大类的发展方向。于是大家的战略看上去竟然差不多，根本没有自己的独特个性。

 

没有差异，没有品牌，只有拼有限的销售手段，最终是拼价格，大家的底价越给越低，企业的利润越来越薄。

 

招商型制药业要改变现状，就必须改变思维，由过去单纯的战术思维转变成战略思维，将战术营销转变成战略营销，制定独特的企业战略，才能摆脱困境，突破困局。

 

 

随着医药行业形势的巨大变化，招商也发生了改变。对于企业来说，招商难，找到好的代理商更难，而原有的代理商队伍却不断地在流失。

 

那么，怎么办？

 

我们就要搞清楚2个问题：作为招商型制药业，我们的客户是谁？我们能够给客户提供的独特价值是什么？

 

对于第一个问题的明确地回答，就是要求企业了解客户，弄清楚客户的需求。

 

对于第二个问题的明确地回答，才能使企业在众多的招商企业中脱颖而出，吸引代理商，留住代理商。

 

招商型制药业的客户就是有效覆盖终端的代理商。这个终端可以是临床终端——医院或社区医院，也可以是OTC终端——药店，也可以是第三终端。然而，无论是什么终端，关键词是“有效”， 即能够有效覆盖终端的代理商，所以，并不意味着代理商越多越好，代理商的质量也很重要。