经过一个半月的摸查，结果出来了：全市一共有以通讯产品为主的二级渠道3500多个，其他附带通讯产品销售的烟酒店、杂货店近万个。我们决定以3500个二级渠道为渠道重点突破对象，目标是：纳入公司管理，产生销量。

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　　2、管理模式 YingXiaoCN.COM 营销中国

　　对3500个网点如果采取一级网点的管理模式，直接签署合作协议，直接发放佣金，不但管理过程复杂、需要的人员数量庞大、成本巨大，也不现实。我们决定采用批发商商管理制度，从“前核心代理商”和合作营业厅中选择管理能力较强、资金实力较强的合作伙伴，升级为管理二级渠道的代理商，称之为批发商，来管理二级网点。对于区域大、数量多的市区和县里由两到三个批发商分区域来管理。严格限制每个批发商越区销售，以避免窜卡。对每个网点要求管理精细地掌握每天的进销存情况。

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　　3、建立支撑系统

　　管理几千个网点仅仅依靠手工来操作，效率肯定低下，而且距我们要求的精细化实在太遥远。一个灵巧的系统支撑是必要的。通讯类产品的最大的特点就是自动化、信息化程度高。任何一张SIM卡，只要产生通话，就能记录到你想要的任何信息。于是我们开发了一个灵巧的进销存系统，能够精确的查询到每个网点每天的进销存的情况。对于库存为零的网点，会有一条短信发到批发商手机上，提示立即配送SIM卡。 YingXiaoCN.COM 营销中国

　　通过整合渠道碎片，将不可能进行精细管理的二级网点科学的归纳起来，建立了详细的档案，根据进销存报表，作为管理者，在办公室就能看见哪个网点的销量高，哪个网点领卡次数多。对这些销量居前的二级渠道经营者，经过考察，如果适合，还可以邀请他开办营业厅。更为重要的是，由于公司直接掌握了末端渠道的具体信息，当有批发商退出时，立即就有其他的批发商跟上，保证市场不出现真空。对于批发商而言，有这个小系统的支撑可以有目的领卡和配送，不再向以前一样每天出车巡视网点的库存情况。降低了经营成本，减少了库存和资金压力，提高了资金的周转速度。 YingXiaoCN.COM 营销中国

　　捭阖——掌控终端 进退自如 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　在实现了渠道的基本稳定、服务网点覆盖较为完善后，公司开始酝酿推行更加严格的合作营业厅考核制度。对营业厅的考核原来也在执行，但是由于合作营业厅不具备完全的独立性，盈利能力不强，因此在推行考核时并没有真正的执行考核措施。主要是担心严格的考核使本已积弱积贫的合作营业厅直接走到反面，那将面临的是整个渠道的崩盘。 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　但是从2006年夏季开始，随着渠道整体的完善，公司有条件要求合作营业厅执行更加严格的服务规范、规章制度。新的考核体系中除了规定销售任务为考核的重点外，更加开始注重厅内外环境、营业员的服务礼仪、业务水平等方面的考核；由市场部制定好考核政策后，联合客服部一同负责对营业员的服务礼仪、业务水平的考核，该方面占40％的权重；剩下60％为销售量的考核，由销售部门直接下达至合作营业厅，并报备市场部。考核的结果直接与合作营业厅的利润挂钩。 YingXiaoCN.COM 营销中国

　　对专业批发商的考核只考核三个方面的内容：配卡的及时性、月发展用户数、回收的用户资料的完整率。虽然较为粗略，但是却是直接鞭策批发商辛勤劳作的良策；对于批发商来讲也容易理解，容易接受。 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　在考核的执行过程中，曾经有合作营业厅难以适应新的考核体系，对于这样的合作营业厅，公司主张强硬措施：要么遵守执行，要么退出合作。这时，我们已经不害怕有一两个营业厅以退出为要挟，即使有营业厅退出，那也立即会有别的合作伙伴即刻补上，因为这时，公司能够给合作者带来较为丰厚的利润，而无故退出的营业厅还要承担违约责任——公司没收其缴纳的保证金。

　　“闻到有先后、术业有专攻”。不同的渠道模式就应该采取不同的管理措施，才能发挥渠道的最大效能。对合作厅采取直管的模式，既能拉近公司与经营者的距离，又能提高公司的执行力；对于散布的二级碎片渠道，通过批发商代管，公司予以提供辅助措施，提高了运营的效率，还能解决一些公司不便于解决的问题。

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　　最新的第三方调查表明，S市联通公司的用户满意度与移动公司的差距由2005年的15分，现在已经缩小到现在的5分。两年时间取得的渠道建设成果，也有力的支撑了S市联通公司多次有影响的促销活动，用户的市场分额也在不断的提升中。写文章喜欢层峦叠嶂，做渠道也一样，亦步亦趋、波澜不惊固然也能取得效果，但是要想有大的突破却也不可能，反而可能将市场做成“温吞水”。站在标识有联通、移动营业网点标识的大幅地图前，我又开始思索：如何再用一年的时间，使营业厅在环境、服务能力上超越对手；策划在重点区域由公司收编合作营业厅，建立公司直营店；对二级渠道的SIM卡配送，能否采用公司渠道管理员直接配送的模式？