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每个卖场在开业之初都会宣称自己的 资金实力是如何的雄厚，是国际上那个大财团在投资，供应商千万不要被卖场的这些光环所迷惑。当初普玛特、乐客多不也宣称自己的 资金是如此雄厚，未来几年要在中国开多少家门店吗？但没过几年，很多供应商的 资金都被给套在里面，供应商别说赚钱，很多供应商的费用还没赚购呢。
二、 调整合同谈判方向争帐期
卖场合同费用名目众多，条码费、 EC平台费、新店开业赞助费、节庆费等等，这么多的费用名目，很多供应商在谈合同之初总想将各项费用给降下来，而在现实的环境中那只能说是供应商的一相情愿；既然费用很难降下来，供应商就要调整谈判方向，适当增加固定费用来换取合同帐期的缩短。虽然固定费用增加了些，但那对比 资金周转来说不算什么。企业有了正常的 资金周转你才能争取更多的商业机会。
对于财务上的 管理，要建立各卖场帐龄分析表，给每个卖场建立资信预警机制。对于超过受信额度的卖场必须跟业务部门沟通，让业务人员到卖场沟通，让业务和财务共同对该卖场进行评估，以便采取何种方式处理。如再给一定时间期限，若还是不回，有必要采取减少供货甚至是断货处理。
四、 把回款纳入业务考核体系中
只会销售的业务那不就叫真本事，你把产品给 人家不收钱，算什么能耐，业务既要将货给销售出去，还要把货款及时回收，那才算是完成售卖。若不将回款纳入业务考核体系，那么业务只会到卖场压货，至于什么时候回款他才不关心呢，卖场因库存偏大不回款他还会帮其找借口；这是非常不正常的，所以中小企业应将回款跟业务薪资挂钩。如按回款考核业绩，按销售回款那销售提成，或回款占总体业绩考核多少百分比来计算。不管采用何种考核方式，都要结合企业和市场实际情况来定。
五、 客情的维护
很多供应商和卖场合作，总是非常迷茫，感觉找不到发力点，特别是那些刚从批发流通市场转型过来的企业，一下子全变了，卖场的规矩多，费用庞大，稍不留神还有可能被卖场罚款，操作不顺手也不顺心了。其实做卖场是有很多规矩，但有一点非常关键，那就是和卖场的客情。如果你和门店关系好了，你的产品在终端的陈列就会不错，你和卖场的采购或更高一级人员客情很好，同样你在新品引进、货款回笼也是得心应手。
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