他们4个人开车从位于得克萨斯中心的科尔曼向北行驶，目的地是53英里外的阿比林。天气很热，一路上满是灰尘，旅程单调乏味。他们之中一个人想出了这个聪明的主意，因此打断了一场有趣的家庭多米诺游戏，转而来回花4个小时去一个实在不太好的餐厅吃饭。

　　当他们回到家时，一位家庭成员承认，她感觉并不那么愉快。所有人都一个接一个地承认，自己宁愿呆在家里。他们重复着：“我去只是因为我以为你们其他人都想去。”没人想去阿比林。但事情就这么发生了。

　　杰瑞•哈维(Jerry Harvey)教授在1974年发表的一篇题为《管理中的阿比林悖论和其它思考》(The Abilene Paradox and other meditations on management)的文章中，第一次讲述了这个故事。它巧妙地洞察到有时候决策产生的方式，这些决策并非人们有意识地“做出的”。

　　无论他们愿意与否，团队都会施加一种服从的压力。一个高级管理团队可能会发现，自己经过漫长历程却做出了一项糟糕决策，他们没有意识到与会者几乎没有人支持这个决策。决策越重大（比如一次收购活动），这种劲头可能就越强大。

　　英国首相戈登•布朗(Gordon Brown)最近差一点就要做出（提前）举行大选的决定，付诸行动的劲头几乎势不可挡。而实际上他的所有高层同事现在都声称自己一直反对这个想法。

　　对于布朗执政后令人印象深刻的前100天而言，这是个糟糕的结局。但还没有像约翰•肯尼迪(John F. Kennedy)总统执政前100天结束时发生的事件那么糟糕——猪湾(Bay of Pigs)惨败。

　　这次入侵古巴的拙劣行动，往往被作为“集体思维”(groupthink)的权威例证。心理学家欧文•詹尼斯(Irving Janis)表示，通过这个过程，“（团队）成员追求一致意见的努力，胜过了他们切实评判其它可选做法的动机。”

　　组织严密的团队特别容易受到集体思维力量的影响。已故的詹尼斯教授提出了团队可以避免这种影响的几种方式。两个关键举措是，从外部邀请专家参加会议，并至少任命一人担任“魔鬼代言人”——在连续不断的会议中，这个角色应由不同的人担任。

　　为什么聪明人会做出糟糕的决策？毫无疑问，集体思维解释了一些董事会之所以最终得出愚蠢做法的原因。胆怯可能会使更了解情况的人不敢说出想法。但如果人人都诚实行事、利用可靠数据和显然相关的经验，又会怎样呢？怎么解释在这些有利条件下、无可辩驳地做出的糟糕决策呢？

　　这是将于明年出版的一本新书（至今尚未命名）的主题，这本书由阿什里奇管理学院(Ashridge)的安德鲁•坎贝尔(Andrew Campbell)、乔•怀特黑德(Jo Whitehead)和塔克商学院(Tuck)的悉尼•芬克尔斯坦(Sydney Finkelstein)合著。在这本书中，作者重新回顾了加里•克莱恩(Gary Klein)对其称之为“自然决策”(naturalistic decision-making)的研究。

　　作者们表示：“有经验的人都是在下意识状态下做出大多数决策的。”

　　“他们评估形势的方法是，将其与记忆中某次经历进行匹配，但这种匹配过程是下意识的。随后他们从过去行动的记忆中选择一种做法。这也是下意识发生的。”

　　“最后，他们会检测这种做法的可行性，方发是设想如果采取这个行动，将会发生什么事。这种设想活动是在一个决策过程中发生的主要有意识行为……我们基本上利用经验、直觉和设想来下意识地做决定。我们通常不会做太多有意识的分析，比如找出可以选择的方法，然后进行比较。”