曾在英特尔、IBM、甲骨文担任销售经理的郑先生说，在外企，员工升迁是按资排辈的，一般做到中层管理就差不多了，很难做到高层管理者，职场的“玻璃天花板”难以突破。

　　员工才是上帝

　　专家认为，外企不了解中国人才市场文化，不愿调整薪金水平《中国的人才悖论》报告指出，企业不能将发达国家的薪水规则简单地套用在发展中国家。

　　面对“一才难求”的窘境，大多数跨国企业认识到，应该把“顾客第一”转变为“员工第一”。他们意识到，在本土企业有力的竞争下，“没有满意的员工，就没有满意的顾客。”

　　既然有经验的人才难觅，很多外企转而希望培养刚毕业的大学生。他们也注意到，这些80年代出生的年轻人更看重的是在企业展示自我能力的机会，以及发展前景。

　　惠瑞捷鼓励员工在用户大会上演示自己开发的解决方案，其总经理余鸿熙说，在中国，今年已经有11位年轻工程师的方案脱颖而出，他们将在明年2月的大会上向来自全球的几百位用户展示自己的才华。

　　“这样的机会对技术人员来说是非常有鼓励性的，”“当然，他们也会获得一定的金钱奖励，但最重要的是自我价值实现的成就感”。以前大家都以为钱是最重要的。但加薪后可以高兴多久呢？ 他说，“可以高兴两次，第一次是加薪的时候，第二次是在银行看到工资多了的时候。与加薪相比，出国培训，给员工实践自己想法的机会，让员工发出自己的声音等隐性鼓励，更能吸引年轻人。”

　　灵活的人才流动机制也可以增加对人才的吸引力。惠瑞捷在亚洲设立了“无国界人才路线”，只要员工有才能和兴趣，可以要求去世界各地工作。类似这样的人才流通制度，既使公司在全球化的进程中增强了竞争力，也使得员工体验到价值的实现。

　　余鸿熙认为，“必须给员工非常有挑战性的工作，让他们去竞争，绝对不可以让一个员工在同样的岗位做得太久。”