长尾效应不仅可以有效地解释市场营销中许多新的现象，而且对于危机事件的发生，长尾效应同样显现出了惊人的概括力。虽然中国的网络媒体占媒体总数不到20％，但是80％的危机从网络媒体爆发，而且100％的企业危机有网络媒体参与。

 

对于这种新的危机发生现象，任何企业都不能忽视。但是在当下而言，绝大部分企业关注的、监测的对象几乎都只是传统媒体，在企业领导者的思维中，只有大的主流媒体才是舆论的引导者、意见领袖的担当者，网络媒体特别是门户网站之外的网络信息完全不是企业所要监控的对象。

 

但是，越来越多的影响力巨大的企业危机完全是以谁也无法预料的方式引爆——不是主流报纸义正辞严的深入新闻报道，也不是中央电视台严肃调查取证的焦点访谈，而是许许多多个人意见式、感受分享式、调侃式、揭露提醒式的小帖子、邮件或博客文章，使得某些事件迅速成为民众关注的焦点，并引来传统媒体的大规模介入，从芮成钢在博客上批评星巴克到网友在天涯上贴出“史上最牛钉子户”事件，再到此次LG翻新事件，我们就可以明显看出这种趋势。

 

在2007年企业危机中，信息传播的长尾效应将越发明显——非正规式网络信息正成为企业危机出现的最主要来源。LG显然忽视了这种趋势，而且不幸成为其中的“受害者”。

 

网络媒体的开放性、互动性、蒙面性、全民性，使得信息来源几乎完全无法控制，信息的过滤难度极大，肆意的批评与攻击更为容易。Web2.0平台的出现，使自媒体开始盛行，全民皆博的时代已经到来。在一个完全以自我为中心的网络时代，信息传播的规则已经发生了深刻的变化——信息传播的权力、舆论的批评权力开始从机构向个人过渡，“长尾”进入主流。企业要管理的危机源头，将从个别高高在上的主流媒体，变成千千万万草根式的“长尾”个人媒体。

 

构建危机天盾，应对网络危机

 

“三天不上网，回头就下岗。” 十年前，网络开始在中国盛行时，曾经有公司贴出这样的告示，提醒员工要注意学习电脑知识特别是网络知识，以应对网络时代的新要求，我们也可以从这句调侃式的告示中解读出更深刻的警示意味。

 

当越来越多的品牌危机来自深不可测的网络时，任何一名企业领导都必须转变危机管理思维，洞察一系列已经发生变化或者可能发生变化的新现象。身处这样一个危机无处不在、负面消息随时出现的网络时代，应对危机的最好方法就是构筑起危机天盾，去应对危机事件的发生与处理。

 

首先是监测、跟进和平衡。面对每日网络海量的信息发布，企业可以建立一套网络实时监控系统和即时电子传输、警示系统，通过技术手段和人员监测的方式，全面有效地对网络信息进行过滤，将监测的范围从平面媒体、门户网站、专业网站，向下级网页中BBS、论坛、热点博客延伸，从中发现可能发生危机的关键信息，及时警示企业相关部门或人员给予重视。这是应对网络危机的核心。

 

其次，当网络负面报道发生并引起一定关注时，企业应该立即启动网络危机应对方案，通过与危机发生的源头网站进行沟通，争取第一时间撤下该负面信息，并防止其他网络跟进。如果情况严重，外界关注强烈，企业就有必要迅速对事件做出说明，刊登启示，消解民众的猜测或误解。

 

我们再回到LG的“翻新危机”来看，在整个过程中，LG的态度一直模糊不清，一开始极力否认，继而称是被裁员工恶意报复，最终又承认自身管理存在问题。这种变化不定的态度与行为，使得外界对LG翻新事件有了更强的怀疑理由。由于对网络负面报道控制不足，大批传统媒体介入报道，LG的危机蔓延至不可收拾的程度。

 

最后是迅速启动平衡式处理手法。针对危机报道的内容，有步骤地开展针对性的应对措施。当年，在百事可乐瓶中了发现了针筒。危机出现后，百事可乐很快制作了一辑关于自身工厂生产线的实时录像，详细介绍了其生产线的严格操作流程，明确向公众说明，如果按百事的操作工序是不可能在可乐罐中出现针筒的，从而暗指此次危机事件的发生存在幕后黑手。这就有效地解除了公众对百事可乐的信任危机，同时更对百事充满了同情，可以说是化祸为福。

 

另外，也可以根据企业另一方面的有利信息，如产品销售飘红、新工厂投产等方面开展大量的信息传播，从而稀释危机报道的受关注度，这也属于平衡式危机处理的有效方式。

 

那么LG呢？尽管翻新事件发生之后，LG发表声明称是被裁员工恶意报复，夸大其词，但是从公众角度来看，LG却一直未能拿出切实有效的证据来证明翻新事件的虚假或夸大，也没有采取任何实质性的措施让公众相信其加强管理、杜绝翻新的决心。危机公关的失衡，也是导致LG危机事件一直得不到圆满结束的原因，我们也应该从中得到教训和启示。 共3页: 上一页 [1] 2 [3] 下一页