故事哲理：有一句话叫“指哪儿打哪儿”，很多人做事也是如此，不根据实际情况设计目标，然后根据这个不科学的目标布置工作，虽然结果看上去很美，但终究经不起检验。在经销商管理上，一个重要的体现就是薪酬制度的设定。很多老板是根据销量订考核的，但大多没有考虑销量的产生因素。比如在一个公司有两个部门，一个部门负责商超，一个负责餐饮，如果是卖白酒，很明显餐饮的量要大。但没有考虑这个因素，老板只是根据量，来提高薪酬，必然会拉大业务员收入的差距，造成业务员积极性下降。

　　经销商观点：淮北骏鹏商贸总经理马钰杰

　　在薪酬结构改革方面，我首先要到销售第一线管理一个区域，经过调查研究反复测算指标，做到了心中有数，在充分调查的基础上，公司出台工资分配管理方案，从公司总经理到理货员，全部封闭年限工资，全部实行计量工资。完成利润指标的，按销售量核发工资；完不成的从定量提成中倒扣，超指标部分，公司给予奖励，同时，视岗位工作的轻重程度确定工资档次，以岗订薪，多劳多得，充分调动各区域经理以上的领导积极性，公司实行年薪制，年终完成利润指标的，一次性给予补齐，未完成任务的，从抵押金中按比例扣罚。新的经济分配政策的出台，引起了公司上下强烈反响。

　　编后：随着市场竞争的加剧，经销商们也越来越注重学习，有的上北大、清华，有的干脆把专家请进来，希望通过学习来弥补自己管理的短板。这时各种管理思潮不断“敲打”着经销商的脑袋，到底哪一种管理方法适合呢？我们认为，适合经销商的管理思想有以下三个标准：一、有可操作性，适合企业现在的发展阶段；二、是共同的，经销商看了能处类旁通，举一反三，如上面收集的四个哲理故事；三、经过食品酒类企业实践检验得出的管理思想。